新華網消息 我國首家被外資收購的國有上市公司樺林集團一年後情況如何，日前，記者來到新成立的佳通樺林公司進行了回訪調查。發現一個過去各種包袱異常沈重，卻能成功改制，而且在改制不到一年時間公司業績就出現了"爆發式"增長，其中的經驗值得許多國企借鑒。

    體制裂變兩重天

    樺林集團公司的前身－－國營第一橡膠廠，是中國輪胎業的搖籃。新中國成立50多年來，樺林累計生產輪胎4000萬套，實現產值240多億元，上繳利稅近50億元，向全國輪胎行業輸送技術骨乾4000多人，為國家做出了巨大貢獻。

    改革開放以來，和很多國有企業一樣，樺林在計劃經濟體制下積累形成的思想觀念僵化、管理體制落後、技術設備陳舊、社會負擔沈重等"國有企業綜合癥"日益暴露。"八五"計劃至"十五"計劃13年來，圍繞提高子午胎率，樺林投資12．6億元，上了十餘個技改項目，但始終沒有形成生產能力，企業卻因此背上了沈重的債務包袱。1998年至2002年，企業銷售收入以每年億元的幅度遞減。2002年底賬面債務累計達24．2億元，負債率達94．64％，廠房、土地和國有法人股權都成了銀行的質押物。上市公司連續兩年虧損，2003年5月份被作退市風險警示特別處理。

    破產或重組，是樺林人不得不面對的"生死抉擇"。經過慎重、科學的分析，樺林的決策者認識到，如果走破產的路，決策風險小，但卻難以顧全國家、職工等各方利益。首先，集團的生產性資產和土地已全部抵押，上市公司賬面資產負債率為74％，不符合破產條件。企業國有股權已全部被質押、凍結，進入法院執行程序，如果選擇破產，企業無法左右甚至很可能立即喪失這部分股權。其次，企業破產需要間接費用近9億元，僅職工一次性安置費用就要4．5億元。這一巨額成本，無論企業還是地方政府，都無力承擔。

    與破產相比較，重組雖然風險大、難點多，但如果能為樺林尋找到一個實力較強戰略投資者，那麼企業現有的巨大存量資產就不會廢棄，多數職工也不會失業。重組成功，不僅可以免除對牡丹江市經濟的負拉動，還可以使樺林徹底脫胎換骨，甚至一步走向國際市場。經過權衡利弊，決策者們堅定地選擇了招商重組，一場國企改革的攻堅戰拉開了序幕。

    ２００３年７月中旬，樺林集團以拍賣形式向新加坡佳通公司出售全部國有法人股權。佳通公司以收購８．１億元資產、６．７億元債務、接收５０００名工人的最終結果，成為樺林輪胎公司第一大股東，開創了外資競拍收購國內上市公司國有法人股的先河。佳通入主不到一年，企業生產能力達到老企業奮斗近２０年也未實現的年產３０萬套的目標，今年將實現利稅１.７億元，拉動牡丹江市工業經濟增長１０個百分點。

    對於改制前後樺林的變化，樺林集團總經理王見智感受頗深。王見智，樺林集團的兩任老總，早在１９８４年到１９９６年期間，他就曾執掌老樺林。２００３年７月佳通入主樺林後，王見智被佳通公司重新聘回樺林，再度掌管這座具有近７０年歷史的輪胎企業。王見智說："樺林的成功在於改制後企業理念的轉變，是現代企業的經營運作機制讓這個中國輪胎行業的''''搖籃''''重新煥發出勃勃生機。"

    首先是企業從政府行為到市場化運作的轉變。王見智說："拿產量來說，當年耗盡心血都未能達到的生產目標，現在只用了幾個月就收到了成效，這其中的奧妙就在於樺林已由政府審批式轉變為市場化的運作方式，只有現代企業制度的管理運營體制，纔能讓樺林獲得重生。"

    從1984年至1999年，雖然經歷了公司制改革、組建企業集團、創立股份有限公司、股票上市等一系列重大改革，但始終沒有從根本上建立起現代企業制度。在王見智看來，政府搞企業的存在節奏慢、效率低的劣勢。"一項決策從立項到開工，需要層層審批，遠不能適應現代企業高效、快節奏的運作方式。現在的樺林人，已經把目標確定為在２００４年末形成日產斜交胎５０００條，半鋼胎１００００到１５０００條，全鋼胎２５００條的能力。

    王見智說："我們之所以對此有信心，是因為"佳通"能夠為"樺林"的發展提供全方位的支持。在技術方面，目前"佳通"已調集安徽佳通、福建佳通等輪胎行業內的技術骨乾，為"樺林"的產品昇級一級擴大再生產提供支持。在資金方面，"佳通"將整合企業資源，對"樺林"發展中所需資金提供強大的後盾，短短４個月的時間將企業的平均日產量提高到近２０年來的最好水平，這恰恰說明了"佳通"的生產配套機制是行之有效的。"

    其次是企業職工從"主人"到核心員工的轉變。王見智說："在老樺林時我們總講職工是企業的主人，這句話實際上很空，一方面普通職工對企業沒有對企業發展的直接決策權，另一方面，也導致了企業對職工的很多行為都沒有好的制約機制，結果使許多''''主人''''做的卻是損害企業利益的事。但在佳通的經營理念中，職工從傳統意義上空洞的主人轉變為與企業發展息息相關的一份子，企業對員工的行為都有明確的規范進行約束，一條條、一款款的制度平等地約束著從管理層到生產第一線的每一位員工。"

    很多職工感慨地說，在國企時大都強調奉獻，像過去的樺林精神，講的主要就是奉獻。而現在的佳通理念很務實、人性化很強，雖然看起來事務俱細，但每一條都能落到實處。在現行的激勵機制下，每個職工都會用自己的努力來實現自身最大的價值，關系理順了，管理能落到實處，這樣的企業肯定有好的發展。"

    企業領導從"管家"到高級主管的轉變。王見智坦言："如果說我個人有變化的話，那就是經歷了從國企的''''管家''''向現代企業的''''高級主管''''的轉變。在國有企業當負責人時，我既要抓生產、促銷售，還要管企業融資，甚至到職工的日常生活。說白了，我並就是企業的管家，或者說是''''高級打工仔''''，精力分散，不可能全身心的投入到規劃、管理企業的發展中來。從樺林到樺林佳通，在根本意義上來講是企業的權責明確了，明確了誰是企業的老板，老板應該對企業的發展負什麼樣的責任。"

    曾經有人給樺林算過一筆帳，樺林過去每個車間甚至每個班組都有浴池，全廠共有近３０多個浴池，即使一個人洗澡也要用一池水，逢年過節的時候，甚至連附近的村民都來樺林洗澡，僅用水一項每天就要浪費１到２萬元。在用煤、用電等方面，樺林更是存在著驚人的浪費，這些都是老樺林中見怪不怪的事，但是誰也沒有過問，更沒有人對此負責。

    據了解，佳通樺林運轉伊始，就把原來的近３０多個浴池進行了清理，僅保留了必須的兩個，並規定冬季辦公室的溫度不高於１５℃，在能源的使用上堅決制止浪費，節約了巨大的生產成本。此外，佳通樺林要求每個企業主管都要做到''''腦必清、言必信''''、要求主管徹底轉變''''關系＋金錢＝辦事''''的壞習慣，並在企業中推行ＰＤＣＡ的管理模式，實施方針目標管理。從總經理到每個班組長，每個人都要各負其責，都要成為所管領域的專家，決不允許有''''甩手掌櫃''''的現象。王見智說："現在的我可以專心抓生產，剩下的融資、銷售等問題由專業的部門來負責，分工的專業化，主管們的各盡其責，這樣的企業纔具有生命力。"

    牡丹江市一位負責人說，市委大樓都抵押給銀行幫助"樺林"卸包袱，改制不成功，我只能在馬路上辦公

    改制之初，樺林曾與佳通輪胎(中國)投資有限公司達成了收購部分股權框架協議。佳通公司擬收購10．4億元資產、7億元債務(其中銀行貸款5億元)、接收5000名工人，其餘資產、債務和職工以及全部辦社會職能由集團公司接收安置。

    履行框架協議，面臨四大難題。一是銀行債務剝離難。樺林集團及輪胎公司共欠9家銀行貸款16．2億元，其中輪胎公司12．4億元，佳通公司只接收5億元，餘下的7．4億元銀行債務需要剝離並重新落實抵押。二是股權質押解套難。樺林集團持有的1．5億國有法人股已被中信銀行質押、光大銀行凍結，形成連環套。三是富餘人員精減難。佳通只接收5000人，餘下的5000多人需要安置。四是企辦社會剝離和兌付職工欠款難。16個企辦社會單位479人需一次性剝離出去，拖欠職工的工資、債券及各類保險費用1．16億元也需要一次性支付。

    牡丹江市長助理、經貿委主任原敏說，在樺林的重組過程中，我們下定決心要克服各種困難。首先通過置換資產重組債務，將集團公司下屬的的一些有效資產轉入佳通收購的輪胎公司抵償債務，餘下的７．４億元債務全部剝離到集團公司。其次，通過出售股權轉債低資，將集團公司持有的１．５億股國有法人股權，通過司法拍賣形式一次性出售給佳通公司，佳通公司承接５億元銀行貸款，轉債抵資。三是對不同人員采取不同的分流辦法，針對內退的、需解除勞動關系的、企辦的以及工傷遺屬等都進行了妥善安置。四是在企辦社會方面，該歸口的歸口，該改制的改制，該撤銷的撤銷。

    牡丹江市一位負責人說，為了說服金融部門幫助樺林卸包袱，我們把市委大樓都抵押上了，改制不成功，我就上馬路辦公去。為求得各銀行債權同比例進入和達成轉貸抵押協議，政府與企業一道，從市行到省行直至國家總行一家一家地做工作，贏得了金融部門的配合，最終圓滿地解決了十幾億元債務轉貸抵押、出具承諾等一系列問題。黑龍江省長助理胡祥鼎說，針對地方政府無力解決的重大問題，省委省政府向樺林派駐了工作組；在政策上對樺林企辦社會、安置職工等方面給予重點傾斜；在資金上省裡拿出近１０億元用於償付"樺林"的各種債務，這纔促成樺林成功轉制。

    樺林的重組工作歷經近一年的時間，說起其中的曲折，牡丹江市政府總結認為，要想重組成功，一定要科學對待改制中出現的各種問題。首先，要以雙贏的態度對待重組伙伴。在出讓資產的談判中，既為對方著想，又不失原則。在股權轉讓價格上，我們認同佳通提出的按司法拍賣程序所形成的價格；為幫助佳通收購後擴大企業生產規模，同意把新企業５年的新增效益回投進行技改；為使佳通收購股權後盡快辦完各種法律手續，我們承諾，一直幫到正式掛牌。

    如何維護企業和廣大職工的根本利益，讓他們滿意，是很多重組企業面臨的難題。樺林重組中，始終堅持新企業的注冊地不能變、主稅種納稅地不能變、應接收的５０００名職工數額不能變的"三不變"原則。同時，對佳通提出的資產縮水減值問題據理力爭，最終確定收購資產總額達到８．１億元，超出了預想的結果；並堅持要價１０００萬元，由其收購了"樺林"、"紅旗"兩個系列的注冊商標。每出臺一項政策，都做到征求職工們的建議，從而贏得了廣大職工對重組的理解、支持和參與。整個重組過程中，沒有一起集體訪和越級訪，絕大多數職工情緒穩定，渴望進入新公司工作。

    記者在"樺林"采訪時看到，企業已進入全負荷生產。一位職工興奮地對記者說："企業改制後，我們不僅能上崗，連工資也比以前漲了，看來只有改制纔是企業發展的正路。"在繁忙的辦公樓裡，每個門上都貼有"上班時間不許閑談"的告示。企業一些負責人說，樺林已實現平均日產全鋼子午胎９５０萬條，實際形成了年產３０萬套的能力，達到了近２０年來的最高水平。耗盡幾十年心血都未達到的生產目標，現在只用幾個月就實現了，這要歸功於企業的改制。一些老職工說，樺林引來的是能讓老企業騰飛的金鳳凰，這樣的重組，我們放心。

    樺林涅磐帶來的思考：戰略性重組是國企改制的活力之源

    牡丹江市的一位負責人認為，樺林的復生，首先說明當前的國企改制必須著眼於世界企業融合的大趨勢，進行戰略性的重組。我國實行市場經濟後，一些大中型國有企業相繼進入衰退期，雖然政府與企業采取了一系列搶救措施，但收效甚微。根本原因就是，計劃經濟體制造就的國有企業，其結構性和體制性矛盾與市場經濟天然不合。市場競爭，適者生存。作為計劃經濟加工車間的國有企業，被推上市場經濟戰場，只能是屢戰屢敗。對此，是抱殘守缺，固守陣地還是敢於革命，棄舊圖新?樺林重組的實踐告訴我們，必須堅決衝破思想禁錮，瞄准國內國際有實力的大企業、大集團，果斷地進行戰略選擇，堅定地走嫁接重組、靠大做強的路子，陷入困境的企業要走，就是尚可維持甚至還算輝煌的企業也要走。

    其次，用所謂的"包袱"即無法激活的存量資產進行招商將取得意想不到的效果。市經貿委主任原敏說，國有企業的突出問題是存量資產多，劣質資產多。靜態看，這是包袱，是劣勢；動態看，恰是資源，是優勢。怎樣實現變劣勢為優勢，變包袱為財富?樺林重組告訴我們，存量資產是吸引外商的一個亮點，佳通之所以青睞樺林，主要是看出了以少許增量盤活可觀存量的巨大商機。佳通控股的頭一年度，通過投入幾千萬流動資金，即可盤活１９億元的存量資產。實踐證明，以存量資產為載體，大力進行招商引資，實行企業嫁接重組，這是盤活存量、擴張增量、做大總量的有效途徑。

    第三，必須脫"國企胎"換"市場骨"。王見智說，"樺林"始終不得生機，原因就是沒有脫國有企業的"胎"，換市場獨立主體的"骨"。政府與企業的臍帶不徹底切斷，必然因循政府乾預企業、企業依賴政府、企業負盈不負虧、政府負無限責任的政企關系；國有產權的非人格化，必然導致國有資產所有者缺位，保值增值和經營風險責任難以落實到位；國有股一股獨大的股權結構，必然造成內部人控制，法人治理結構的制衡機制難以形成；母子公司明分暗合，必然侵害子公司利益，企業追求利潤最大化的目標難以實現：國有職工身份不改變，必然是乾多乾少、乾好乾壞一個樣，企業生產效率永遠低下。樺林重組的"真經"就在於將國有資本全部退出，產權主體整體置換，職工身份徹底轉變，一步做到產權明晰、"老板"到位、利益直接、機制靈活。