東北網12月15日電 題：博弈市場競風流——黑龍江省通信公司綏化市分公司創優爭先發展紀事
張鑫 崔再山 孫光偉 陳岩
『對於一個競爭異常激烈的通信企業來說，「主帥」的作用至關重要，他能使班子成員握緊拳頭，他能像樂隊指揮一樣調動方方面面的力量，彈出一曲曲優美的樂章；他還能帶出一支奮發向上、敢拼敢搏的優秀團隊。』
這是記者在綏化通信分公司采訪時，聽到乾部、員工們的共同心聲。
地處黑龍江省腹地的綏化市，是典型的農業地區。幾年前，名不見經傳的綏化通信各項指標全省倒數在前。然而這兩年，他們奮起直追，業務收入一躍躋進全省排名第四位。尤其是2003年底新班子上任後，在精明強乾、勇挑重擔的項曉光總經理帶領下，他們奮發努力、拼搏進取，用一腔熱血鑄就了企業創優爭先的新發展，取得令人刮目相看的驚人突破：今年12月2日，他們提前28天全面完成了2004年工作目標，淨增固定電話40,558戶，淨增小靈通用戶82,821戶，淨增寬帶用戶32,513戶。預計2004年末可實現收入4.14億元，同比增長10.15%，居全省第二位；可實現利潤7,470萬元，是2003年的2.55倍，成為黑龍江通信第一個完成全年工作任務、全面報捷的地市分公司。
綏化通信的迅速崛起，令人驚訝，同時，背後蘊含著一串串讓人折服的腳印……
改革重在執行力——機制創新動真的
綏化是典型的以農業為主的地區，在其所屬的1區9縣（市）中，有1個國家級貧困縣，2個省級貧困縣，4個全省十弱縣，地方經濟欠發達。但是，具有開拓精神的綏化通信卻沒有在困難面前低頭，反而更加增強了克服困難、戰勝不利條件的信心和決心。
2003年末，綏化通信公司新任總經理項曉光懷著必勝的信念來到了這片土地，在他的人生字典裡沒有『借口』這兩個字，而是始終懷揣著『盡責』兩個字。他無論在哪個崗位，都要為組織盡責、對企業盡責、對員工盡責，這就是他多年形成的工作作風。當方方面面談到地方經濟欠發達，通信市場競爭激烈，企業內外部存在這樣或那樣的困難時，這位初來乍到的總經理只是點頭笑笑沒有做任何回答。他內心在想，這些困難都不是影響企業發展的根本問題，他堅信一定能夠把綏化通信的工作做好。
在電信行業裡乾了30多年的項曉光總經理深知這樣一個道理：『沒有戰略的企業就像一艘沒有舵的船一樣，只會在原地轉圈』。在市場競爭形勢日趨激烈，市場環境變幻莫測的今天，制定一個切實可行的企業戰略，纔能引導企業向持續、健康、快速的發展方向前進。
2004年伊始，以項曉光總經理為首的綏化通信領導班子，在認真分析了省、市公司的具體情況和形勢後，科學地規劃了今後三年的發展戰略，提出了『一年減債增效，二年與省公司同步發展，三年創優爭先』的目標。
戰略制定了，目標明確了，然而，僅僅落在紙上只能是一句空談，只有烙在每一個員工心中，體現在每一位員工的行動上纔能真正實現這一戰略目標的作用。
軍人出身的項曉光把『執行力』這三個字看得比什麼都重要，他認為制度千萬條，只有認認真真地去執行，纔能有收效。所以，綏化通信從轉變觀念、統一思想入手，先後召開了五次全市管理乾部大會，明確了『各盡其職、各負其責、創新高效、優勝劣汰』的十六字工作方針。他明確提出：各級管理者在其位要謀其政、負其責，要主動去想問題、乾事情，做好做壞一個樣的日子已經一去不復返了，能者上、平者讓、庸者下已經成為必然的趨勢。這十六個字的提出如同投下了一顆重磅炸彈，極大地震動了全體乾部員工，同時，向每名管理者發放了《有效執行》、《責任制造結果》兩本書，要求認真學習並寫出讀書心得，迅速提高了管理者的責任意識、執行意識，增強了競爭意識和危機感。綏化通信還運用各種各樣的形式和方法向員工們講形勢、講市場、講危機、講責任，在廣大乾部員工中逐漸樹立了『發展纔是硬道理』的理念，激發員工創造性的開展各項工作，為綏化通信三年發展戰略目標的有效實施夯實了思想基礎。
緊接著，在明確發展戰略的基礎上，項曉光總經理帶領班子又為綏化通信的全年發展設計了一整套行之有效的『一二三』工程，即建立一支優秀的員工隊伍，完善兩個機制，抓好三項業務發展。
有著多年基層管理經驗的項曉光總經理認為，建立一支優秀的員工隊伍，特別是一支優秀的管理者隊伍是何其重要，團隊建設得好壞是企業能否取勝的關鍵因素。
抓團隊，必須從領導班子抓起，綏化通信的領導班子由8個人組成，年齡差距大，閱歷和經驗也不盡相同，怎樣纔能把這些人凝聚在一起並齊心協力形成拳頭，這是創造斗志高昂的優秀團隊的重中之重。
在第一次的班子會上，項曉光總經理敞開了心扉，並且語重心長地對各位領導班子成員說：『我們能夠從不同的地方走到一起工作很不容易，在工作中，我們都是同一條船上的人，要同心協力、步調一致劃好這只大船，在工作外，我們是兄弟姐妹，要相互關心、相互幫助。我這個人，大家不太了解，跟我乾工作，大家可能會身體很累，但一定心不累，只要你們能盡最大努力去乾事兒，出了錯，我承擔。可是，如果有人不乾事兒，工作中鬧不團結，我決不容許！今後凡是班子集體定下來的事情，必須不折不扣乾好，不能半點含糊。』在一年多的工作中，綏化通信的領導班子、基層班子空前團結，成員之間主動化解矛盾，相互之間配合緊密，只有補臺，沒有拆臺，並且擰成一股繩齊心協力地去做好每一項工作。
年初，結合省公司提出的人纔推動戰略，綏化通信遵循實事求是、人盡其纔、嚴格考核、合理任用的原則，對全體中層乾部進行德、能、勤、績的全面考核。他們在全省第一個搞了『全體起立』，從市公司各部門到縣（市）區分公司的所有科級管理人員全部起立，上交辭職書，然後進行競聘上崗。抓改革，必須動真的、來實的，綏化通信領導班子很快達成了共識。通過述職報告、民意測驗、理論考試、領導班子評價等四項量化計分，劃出A、B、C、D檔，並做出相應的聘任和崗位調整。A檔按職級定酬；B檔按級定酬，誡勉談話；C檔績效工資、獎金下浮30%三個月，待重新考核後確定薪酬；D檔不再聘任原級別，降級使用，易崗易薪。經考核後，減少管理人員18人，誡勉談話21人，根據工作需要對16人進行了崗位變動，管理乾部平均年齡下降了3.2歲，大專以上學歷所佔比例上昇了0.7個百分點。由於此次考核組織嚴謹、措施有力，使離崗、轉崗者心悅誠服，沒有一人上訪、告狀、談條件。
這次大范圍的考核工作，既是對綏化通信管理乾部隊伍的一次檢閱，又是中層領導乾部通過自我剖析對自身的再認識，不僅減少了冗員，還觸動了人心，激發了中層管理者的事業心和責任感，為企業的減員增效、加快發展奠定了堅實的基礎。另外，綏化通信公司還進行了壓縮機構精減人員，截止8月末，共精減機構14個，使原來42個獨立管理機構縮減到28個，實現了扁平化管理，精減冗員463人，勞動生產率由2003年的16.14萬元提高到20.72萬元。
為使有能力、有營銷經驗、有熱情的員工充分發揮其營銷纔能，綏化通信拓寬選人、用人渠道，創新選人、用人機制，在全市范圍內招聘市場經營管理者。他們打破了年齡、學歷、級別和身份的限制，各崗位員工，不論正式工、聘用工均可報名參加。經層層篩選後，有7名（其中1名為聘用工）具有開拓市場能力和較強組織協調能力的生產一線人員脫穎而出，被破格提拔到經營部、大客戶部、商務客戶部、公眾客戶部等部門，為員工提供了一個能充分發揮自己優勢的空間，真正做到人盡其纔、纔盡其用，挖掘了全新的人纔任用和晉昇渠道。
隨著企業的發展，綏化通信不斷調整和完善科學、公平、合理的激勵機制和績效考核機制，把這兩個機制看作企業運行中兩個不可或缺的輪子，讓其同步運轉。在利益分配上，他們向營銷一線傾斜，將客戶經理每月的績效獎金與業務發展、ARPU值和業務收入掛鉤，追加了用戶穩定度、社區用戶收入、零次戶啟動等指標，將考核重心從以『維』為主轉向以『營』為主，以『量』為主轉向以『收』為主，建立了以企業效益為主的考核體系。目前，綏化通信公司的固話ARPU值，小靈通ARPU值均居全省前列。新的績效考核不僅體現在物質分配上，還與各項榮譽、晉昇加薪、培訓學習、帶薪休假、崗位交流相結合，從而更有效地發揮了績效量化考核的激勵作用，深度挖掘員工的內在潛能，激發員工的上進心和積極性，增進員工對企業的感情和忠誠度。
降低成本是全面提高企業經濟效益的一個重要途徑，面對巨大的成本壓力，綏化通信總經理項曉光全力倡導勤儉辦企業，走低成本運營之路，以最小的資源消耗生產出盡可能多的適合市場需要的產品。
『市場決定價格，價格決定成本，成本影響利潤』，綏化通信之所以能取得利潤比上年增長2.55倍的驚人業績，其主要原因就是以成本領先意識為主導，以增收促發展，以節支降成本，全方位強化成本控制，不斷健全內控機制，大力壓縮成本費用支出，降低運營成本。他們對成本費用實行預算定額管理，按照『誰管理誰負責』的原則，明確了各部門的職責權限，對可控成本費用全部實行預算管理，合理安排生產性成本費用開支，嚴格控制非生產性成本費用的支出。根據部門的人員數量和工作性質核定辦公費用、衛生備品費用預算；根據各部門的業務量，核定業務用品、用紙、低值易耗品預算；根據機械、線路設備、房屋、車輛的狀況，制定機械維護費、線路維護費、車輛維修費和大修預算；根據車輛的百公裡耗油量、車況、車的使用范圍，制定車輛的燃油預算。實現了嚴格、科學的成本管理。用項曉光總經理的話說，『我們這樣做不僅實現了利潤的高速增長，更主要的是培育了全體員工的成本概念』。
2004年5月份，綏化通信網絡運維部自發成立了節約用電QC小組，向全體員工發出了節約用電，從你我做起的倡議書，規定空調設置溫度，杜絕長明燈現象，合理使用辦公設備，規范用電、提高節約意識。隨著節約用電措施的深入落實，員工節約意識的不斷增強，節約用電活動取得了可喜的效果，截至目前，除去新增設備用電量的消耗，用電量同比下降了53,024KWH，節省資金35,579元。物業公司QC小組開展的節水活動也取得了明顯效果，自六月份以來，月平均節約用水800噸，全年共節約水費20355元。2004年成本費用比上年節省971萬元。
不用揚鞭自奮蹄——發展市場沒退路
2004年是黑龍江通信的決戰之年，在發展的道路上任務艱巨。綏化通信自覺地站在省公司的高度來看自身的發展，高標准設立經營計劃，決心為黑龍江通信的發展盡最大的努力，不留一點『後路』。項曉光總經理說：『面對555萬人口的巨大空間，我們不大力抓發展就是罪過；面對省公司的殷殷希望，我們看指標留後路更是罪過。』
一年中，在沒有增加任何投資的情況下，黑龍江通信對綏化的業務發展和經營計劃進行了三次調整，業務發展8.5萬、10.5萬、11.4萬層層遞進加碼，業務收入增加了730萬元。綏化通信沒有怨言，不提困難，每一次都愉快地接受。並為確保任務完成自定保證計劃，他們自我加壓，不看計劃看市場，積極開拓市場空間，有多大勁兒使多大勁兒，全力以赴抓發展，盡最大努力為全省多做貢獻。
12月6日，記者冒著漫天的大雪來到綏化采訪時，從早到晚，項曉光連續開了三個會，讓記者整整等了一天。當記者問到：『你們今年的各項任務完成的很好，為什麼還這麼緊張的工作，他笑笑說，真是對不起，現在正是年底衝刺階段，我們一是要為全省任務完成多做點貢獻；二是提早抓好明年工作任務落實，讓工程早竣工、早見效。』記者說：『這麼累，受得了嗎？』。項曉光說：『乾工作對我來說是一種快樂，克服困難對我來說是一種挑戰。』
正象項總說的那樣，幾年來，綏化通信市場的競爭已趨於白熱化，激烈的競爭碰撞，使得綏化通信原有營銷體制的矛盾日益突出：專業劃分過細、職責任務不明、重點投入不足、市場反應遲緩、不能主動營銷、時常延誤戰機。這種簡單、粗放的營銷模式與市場細分不相適應，羈絆著企業的發展步伐。
面對這些困難，他們的各項改革接踵而來，穩步推進。今年初，綏化通信在全省率先開始了營銷體制改革的探索與實踐，實行社區經理制，將城市地區全部居民按地域劃分成若乾個片區，每個片區指定專門人員負責全業務營銷、用戶群穩定、售後服務以及市場調查等工作，形成一個全覆蓋、全業務、零距離的營銷服務體系。通過建立社區經理制，實現經營責任落實到人，服務界面統一對外，充分發揮一線人員熟悉地域、與客戶關系密切的優勢，突破營銷坐守和無目的性的舊有模式，提高了企業對市場的反應速度。
他們還把建立社區經理制與經營組織機構調整結合起來，組建了大客戶部、商務客戶部和公眾客戶部，實行客戶經理制，打破以產品（業務）為中心確定組織架構的傳統方式，初步形成了基於用戶細分的營銷組織體系，引發了作業流程、生產組織、管理組織、管理模式的調整，促進了企業的管理創新，推動了企業向以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標的企業經營機制的轉變。
與此同時，他們對三個客戶部的管理者實行了『賽馬』機制，同一部門的經理之間沒有任何隸屬關系，只是分別負責管理幾個社區，通過業績比較優劣。原來各客戶部的經理們都認為自己的工作完成得很好，存在著自滿心理，缺乏創新意識。『賽馬』機制的出臺，使每一位經理都產生了壓力感，在工作思想上有了轉變，在工作態度上有了提高，在創新上有了獨到見解，在服務上有了改善，在應對市場競爭中有了新思路，在企業內部形成了一種你追我趕的競爭氛圍。
過去，綏化通信北林區的生產經營工作直接掛靠在市公司的管理部門，沒有獨立的生產經營實體，導致其責任界面劃分不清。為建立精簡高效的組織機構，實現集約化管理，綏化通信按照精簡、效能和權責統一的原則，相繼成立了北林電話局和北林農村電話局，建立統一的考核、考評體系，明確責任范圍，實行屬地化管理。生產機構的有效調整，實現了管理層面與經營層面的合理分離，清晰劃分了宏觀指導與運行操作兩個責任界面，便於有針對性地制定有效的競爭策略，加快市場反應速度，提高市場競爭能力。
營銷體制的創新為綏化通信的業務發展平添了有力的機制保障，使綏化通信迸發出旺盛的活力，在綏化的通信市場上披荊斬棘、闊步前進。
大局的作用是不可低估的。年初，綏化通信全面實施了四大工程，即北林通信分局的『啟動工程』，肇東通信分公司的『爭先工程』，安達通信分公司的『翻身工程』，海倫通信分公司的『趕超工程』，打破『小馬拉大車』的被動局面，真正發揮出大局的帶動作用。
安達市通信分公司是綏化通信的『大局』之一，但該分公司2003年業務收入卻呈下滑的態勢，同比下降7.4%，下降幅度全省最高。面對安達市通信分公司的這種狀況，2004年綏化通信對該分公司進行了專題分析和研究，為其設立了『扭負為正、浮出水面』的發展目標，在全力發展業務的同時，采取競合共贏的方式，加大與其他運營商的協調工作，共同維護市場環境，制止惡意競爭，使ARPU值大幅回昇，固定電話ARPU值由不足30元上昇到33元，小靈通ARPU值由25.5元上昇到42.3元，有效控制了收入下滑的局面。同時他們加大發展力度，6月末，實現了浮出水面的『翻身工程』目標，收入增幅為0.79%，11月份增幅為8.45%，預計年底可實現收入3550萬，增幅可提高15個百分點。
綏化通信還始終視網絡為企業發展的生命根基，通過開展技術支援下鄉、崗位練兵、標准化農村支局建設等活動，不斷提高網絡運行水平，打造精品網絡。在開展『夏季攻勢』、『決戰金秋』、『寬帶E風』等活動的同時，綏化通信同步開展了設備整治、網絡達標等項活動，重點調整網絡資源，優化網絡結構，對線路、電源、機房安全情況等存在的問題進行了整治。通過有效地開展活動，綏化通信的網絡運行質量穩步提高，網絡接通率達到97.3%，小靈通來話接通率達到52.99%，均居全省前列，為業務發展提供了有利的網絡支橕，為企業發展鋪平了道路。
自加壓力挑大梁——誓將『龍脊』挺起來
在黑龍江通信總經理段旭東提出全省通信企業發展的『龍形』戰略後，處於『龍身』位置的綏化通信又進一步把自己定位於『龍脊』。項曉光總經理帶領班子在向省公司領導報捷時說：『綏化市場大，有潛力，「龍身」定能舞好，我們定位為「龍脊」，這個部位十分重要。我們有決心、有信心，一定讓「龍脊」能夠抗住壓力，高高地挺起來，使全省這個『龍身』真正舞動起來。
聽了項曉光的一席話，黑龍江通信段旭東總經理、李靜華副總經理等在座的領導都笑了。段旭東總經理說：我們衷心地祝願綏化通信挺起『龍脊』，為全省通信多做貢獻。
如何讓『龍脊』挺起來為全省做出更多的貢獻？項曉光總經理緊緊抓住了『早』這個點，他說：『我們必須搶前抓早進行工程建設，搶前抓早發展各項業務，我們的工程早竣工一天，早投入使用一天，就早一天創造效益，就能夠更多的創造價值。』
本著早施工、早受益的原則，綏化通信在今年4月份就全部完成了固定電話、小靈通的各項工程建設任務，比2003年提前三個多月，這樣就為企業多帶來三個月的收入，確保了全年收入目標的圓滿完成。由於提前完成了今年全年的工作目標，綏化通信已經提前進入了2005年的工程建設施工，預計年底前，他們將完成明年70%以上的工程建設任務，這樣就為明年的工作打造了良好的開端。同時，綏化通信還將所有的業務發展計劃都安排在了10月份之前完成，這樣又使明天的有效收入增加了兩個月以上。
綏化通信還牢牢抓住三大重點業務，實施了三大戰役，即固話爭奪戰、小靈通攻堅戰、寬帶拉動戰，相繼開展了『金色春風』、『夏季攻勢』、『希望樂章』、『決戰金秋』攻堅會戰，使業務發展貫穿全年，始終沒有停步。截至12月2日，綏化通信淨增電話用戶12.3萬戶，累計達到73.6萬戶；淨增ADSL用戶3.2萬戶，累計達到4.9萬戶。
面對新形勢、新任務、新挑戰。在年初他們就提出了『以新風貌、新作風、新思路，實現綏化通信發展的新飛躍』的口號。綏化通信員工不斷摒棄舊觀念、慢節奏和標准低等不適應企業發展的諸多不良習慣，拋棄一切不合時宜的思維定勢和傳統習俗，站在新的高度、轉換新的角度來認識企業、認識自我，迅速形成了盡職盡責、創優爭先的良好精神風貌。綏化通信黨委副書記高秋平、副總經理李斌、北林電話局局長郭巔等乾部員工共同訴說了2004年綏化通信的巨大變化。綏化通信從上到下的乾部員工，乃至綏化地區的領導們都稱這些是『大手筆』的變化。
在重重困難中要取得發展上的飛躍，歸根結底取決於人，取決於企業的全體乾部員工。綏化通信不斷給員工灌輸新知識、新思維，激活員工觀察、思考問題的敏捷性，用各種手段調動員工工作熱情，鼓勵員工充分發揮自己的聰明纔智，展示自己的能力，追求自身價值的體現。
幾乎所有綏化通信的員工都有這樣的認識：培訓是給予員工們最大的福利。隨著各項體制改革的不斷深入，為促進企業發展和員工轉型，該公司在培訓機制的創新中進行大膽的嘗試，與廠家、與各郵電院校都建立了長期的合作關系，每年分期、分批選送各層次員工到各廠家進行技術及管理培訓。為了擴大受訓人數，他們還邀請國內名校的專家、講師到綏化開展短期培訓。一個多元化、多特色、多層次、多方位的培訓體制逐漸成熟起來，初步形成了『請進來』和『走出去』的培訓模式，為企業的持續健康發展，以及企業技術創新水平和服務質量的提高，提供了有力的後臺支橕。
在創新培訓機制的過程中，他們還結合企業的業務轉型需要，開展個性化培訓。2004年，綏化通信舉辦多期市場營銷、服務禮儀等專題培訓班，培訓各類員工700餘人次，造就了一批懂技術、會管理、能營銷的復合型高素質人纔。
綏化通信注重實施文化驅動戰略，總結企業發展中形成的先進思想和優良傳統，努力創建先進的企業文化體系。2004年，通過開展文明單位創建活動，綏化通信所屬的九個縣（市）分公司文明單位創建工作全部達到省級標准；結合『正行風、促發展』活動，大力宣傳『百年老店』的品牌，樹立良好的企業形象；發現和培養為企業發展做出突出貢獻的先進人物和先進事跡，最大限度地激發員工的進取精神、協作精神和凝聚力，營造了濃郁的企業文化氛圍。
服務為本下大力——解剖自己不怕疼
項曉光總經理經常深入基層了解情況、發現問題、現場辦公。圖為在綏化市下屬的安達市通信分公司，項曉光總經理來到營業廳詳細詢問小靈通終端種類以及在當地的發展情況。（攝影：李鳳芝）
堅持把服務作為企業的『生命線』工程的項曉光總經理，在上任的第一天就直接深入基層調查暗訪公司的服務情況。在暗訪過程中，項曉光總經理發現有些員工服務意識差，個別窗口人員工作時間抽煙、吃零食，對用戶的提問敷衍了事，營業廳內的IC卡公用電話無人擦拭和維修……
這些現象深深地觸痛了項曉光總經理，他說：服務工作上的問題就是企業自身的痛處，要戳自己的痛處很難，但是不能因為怕疼就不去碰它，我們必須敢於正視它，剖析它，加以治療。綏化通信的服務工作必須提上議事日程，必須把提昇員工服務意識和水平作為中心工作來抓。
整改是治療服務問題的方法之一，是提高服務質量過程中的重要環節，但一些基層生產部門往往忽視這一環節，整改雷聲大、行動雨點小，改在口頭上，動在皮毛層，避重就輕，敷衍了事，整改成了假改，直接影響著通信服務的效果和品質。
如何做到真改？如何提高服務質量？綏化通信真抓實乾，把提高服務質量上昇到企業的生存問題來認識，並貫穿到經營管理工作中。
2004年5月份，省公司暗訪時發現綏化通信有1件寬帶安裝超時現象。很多人可能覺得這是一件小事，但項曉光總經理卻不這麼認為，此事雖小，確反映出了廣大員工在服務觀念上仍存在差距，服務管理上存在漏洞，看到這種差距後，在5月28日召開全市有千名員工參加的服務工作整改大會，在大會上，他把自己定為第一責任者在整改大會上進行了深刻的檢討，並把5月22日定為市公司服務工作『恥辱日』，並以此警示大家，引以為戒,切實做好服務工作。
『問題發生在基層，表面看是個別員工服務工作不到位，直接責任是相關部門管理工作的缺位，但究其根本原因則是全員服務觀念和責任意識的錯位』。項曉光總經理認為，服務上出現問題，作為企業的『一把手』難辭其咎，服務工作無小事，每個員工都應該從自己的崗位出發重視服務工作。
會後，綏化通信結合服務中存在的問題，圍繞全面提高服務質量、在高品質服務年中爭創國家級用戶滿意企業的目標，為自己的服務工作開出了一張『攻補兼備』的藥方。他們進一步明確相關部門及崗位的職責、標准、時限，深入推進規范化服務，站在客戶的角度重新審視各項業務流程，進行再思考與再設計，在發現問題和解決問題的過程中不斷整合服務流程，加強對服務流程的控制。為了查找癥結、徹底解決超時問題，項曉光總經理還多次深入112進行現場辦公，對每件超時工單進行認真剖析，對涉及的每一個環節進行仔細梳理，重新明確了責任。
服務工作是全員的工作，綏化通信強調全員服務意識的培養，在全市范圍內推行星級服務考核制度，統一服務標准，對營業工種、話務工種、公眾客戶經理、商務客戶經理、大客戶經理進行考核的同時，將網絡運行質量、網絡調度時限、服務響應時限等納入對後臺支橕部門的考核，增強員工服務工作的責任感和緊迫感，變被動服務為主動服務，用真心換真情，贏得更多的忠誠用戶。
綏化通信以『滿足客戶需求，超越客戶期望』為服務理念，時刻關注客戶的所思所想、所需所求，為客戶排懮解難。在客戶使用通信業務時，主動為客戶算好經濟賬，當好客戶的『參謀』；在客戶遇到投訴時，及時、負責地處理好問題，當好客戶的『維權人』；在客戶辦理新的業務時，盡快滿足客戶的要求。綏化通信通過『人性化服務』、『情感化服務』和『個性化服務』，贏得了客戶的信任和青睞，提高了客戶的滿意度和忠誠度，實現了服務工作由基本滿意型向全面滿意型服務的轉變。今年9月，他們的窗口服務獲得了中國質量管理協會頒發的『全國用戶滿意服務』 榮譽稱號。
在服務用戶的同時，綏化通信以『效力地方經濟，服務百姓生活』為宗旨，熱心社會公益事業，全力服務綏化的經濟建設，2004年繳納各種稅金2000餘萬元。
為解決農民通信難的問題，提高信息溝通能力，他們投資1億元用於通信建設，目前電話用戶普及率達到了38.6%，全市所有行政村利用有線及無限方式均實現了村村通電話。為推進綏化市的信息化進程，他們加緊政府上網、農村信息網、大用戶寬帶網等建設，開通了綏化、肇東、安達等8個縣（市）的數碼城門戶網站，全市186個鄉鎮全部開通了互聯網業務，為綏化市信息化高速公路建設奠定了基礎。
經過全體乾部員工的共同努力,綏化通信的服務工作得到了用戶和社會的認可，取得了可喜的成績，榮獲了全國模范職工之家、黑龍江省消費者信得過單位、黑龍江省文明單位標兵等多項稱號。
2005年是綏化通信的效益之年、決戰之年、爭先創優之年，永不滿足的綏化通信人正努力抓住企業『上市』的契機，不斷調整著工作節奏，努力將三步實施的戰略目標並做二步走，最大限度的加快企業發展的步伐，他們已瞄准了更高的工作目標，將繼續堅持科學的發展觀，緊跟龍頭，擺好龍身，抓住機遇，大乾快上，量質並重地加快各項業務發展，進一步鞏固市場主導地位，為黑龍江通信的發展做出更大的貢獻。
