東北網12月20日電 11月26日，被暫停上市半年之久的 ST樺林獲准在上海證券交易所恢復交易，17000萬可流通股恢復上市流通。根據北京永拓會計師事務所有限責任公司出具的審計報告，樺林股份2004年上半年度已實現盈利。

    此前，牡丹江市國稅局的統計數字顯示：到11月20日，樺林佳通本年度已上繳稅金4855萬元，佔市本級收入的12%。樺林對牡丹江市經濟的支橕作用重新顯現。

    從連年虧損到扭虧為盈，這背後是新入主樺林的新加坡佳通輪胎有限責任公司實施的資產置換和一系列規范運作。更令人欣喜的是，改制不僅拯救了樺林、保住了黑龍江的輪胎產業，而且催生了樺林佳通與樺林輪胎兩個企業的雙贏效應。

    2003年6月13日，被收入新加坡佳通麾下的樺林輪胎股份有限公司由國有企業成為外資企業，從此，新樺林的命運讓人倍加關注。

    2003年7月29日，佳通正式進入樺林，5010名職工重新上崗，停產了近一年的機器設備重新啟動。今年3月，樺林結束了長達38個月的虧損局面，扭虧為盈。此後，樺林的生產績效屢創新高。到今年9月，月銷售收入由6000萬元躍昇為9000萬元，11月，更創下銷售億元的紀錄。1 11月，樺林佳通實現銷售收入7.6億元，上繳稅金5300萬元。

    10年前，作為全國輪胎行業當之無愧的龍頭老大，樺林曾是全國100家現代企業制度試點企業之一，卻始終沒有做到『產權清晰，責權明確，政企分開，管理科學』。加入佳通後短短一年多時間裡，樺林纔真正駛入了現代企業運行的快車道。

    省市戮力攻破樺林堡壘

    樺林改制之初，有多少人捏了一把汗。

    樺林股份有限公司曾是我國第一大輪胎生產企業。由於機制、管理、包袱等多種因素，到2002年8月企業已處於停產狀態，到2002年底，累計虧損3.6億元，而為此將付出的代價是：每年消耗國有資產2億元以上。面對瀕於破產邊緣的樺林，省領導指示，樺林必須依靠嫁接改造求生存、求發展。

    經過與多家有合作意向的企業進行洽談和篩選，牡丹江市政府把目標鎖定新加坡佳通集團公司。佳通是經營輪胎、化纖、房地產等產業的跨國公司，已在世界各地建立百餘家企業，其中在中國大陸有20家企業，資產100餘億元。

    2002年12月28日，黑龍江省省委書記宋法棠在省委常委會上親自聽取時任牡丹江市市長馬曉林的專題匯報，果斷決策，通過了樺林與新加坡佳通集團重組的改制方案。

    經過一系列運作，債務、國有股權質押、職工安置、企業剝離、歷史欠賬等阻礙重組的難題逐一化解，樺林重組快速而平穩地推進。2003年4月15日，在職工代表大會上，樺林的改制方案以90%的贊成票一次通過。6月，6000名職工的分流工作全部完成，原樺林旗下的十幾個企業辦社會單位全部剝離。

    至此，幾十年裡不堪重負的樺林，第一次卸下包袱，輕裝前行。

    佳通理念提昇樺林管理

    從樺林離退休的老職工們有一個習慣，沒事願意到工廠大門口轉一圈，現在他們服氣了。過去有規章制度執行不下去，廠大門像個大市場自由進出，十幾年下決心都沒有管住。現在，一個打卡機，職工全部按時上下班，再沒有閑散人員出入大門。

    從國企樺林到外企樺林，這樣的變化比比皆是。樺林集團原集團工會主席於道明感慨，過去國有企業核定一個人乾的活要兩三個人乾，現在兩三個人的活一個人乾沒有怨言，這就是機制的力量。

    按照佳通的管理模式，樺林推行了方針目標管理，ABC分級管理法，建立了科學的績效考評體系和以『標准工作法』、『標准作業法』為代表的綜合管理體系。同時，在制造系統推選核心員工，在收入上給予傾斜。這些措施都大大調動了員工的積極性。

    佳通的理念和管理重塑著樺林團隊，在新機制下看到了希望的樺林人，潛能得到充分釋放，產能成倍增長，刷新著一個個令人振奮的數字。設計能力年產30萬套的全鋼載重子午胎，投產17年裡從未達產。改制後，僅增加了2500平方米廠房，明年即可達到年產80萬套的生產能力。現在，全鋼胎生產已從日產不足500條躍昇為1500條。

    主動創造延伸佳通精神

    今年9月，來自德國大眾的專家在樺林考察時，在煉焦廠房前停下腳步。他們本想煉焦車間裡一定髒得進不去人，可進去一看大吃一驚，值班的小伙子領子是白的，地面用水拖得乾乾淨淨。樺林總經理王見智說，這樣的工作態度在過去難以想象。

    在樺林總經理辦公室的牆上，寫有這樣一個目標：以『有心大力』為標准，做到主動、超前、創造條件上，以人的努力彌補廠房、裝備的不足，提昇品質、效益，做到讓顧客滿意。培養主動創造型的員工隊伍，也正是樺林對佳通精神的提昇和延伸。

    在全鋼直裁崗位，女工們的故事讓人格外感動。今年3月，全鋼老壓延機出現故障，需要大修，為了確保生產，暫時由半鋼兩用壓延供應鋼簾線。由於兩用壓延機初次壓鋼簾線，經常出稀線，一個半接頭次數達300多次，給直裁工藝帶來重重困難，成為制約產能提昇的主要瓶頸。直裁崗位每班只有兩名女工，她們不得已將自動控制操作改為手工作業，工作量增加了近一倍。為了確保品質和下工藝不待料，劉曉萍、王秀敏等女工從接班乾到交班，連吃飯的時間都沒有，從家裡帶來的飯常常原封不動帶回去。

    和女工們一樣，樺林人十分珍視這次重生的機會，普遍增強了危機感和緊迫感。緊張工作之餘，稍有空閑，許多人便協助其他機臺共同完成生產任務，變過去『要我乾』為『我要乾』。全鋼、斜交硫化崗位36名作業員在燈光照明達不到亮度的情況下，自購手電筒用於生產，保證了產品質量。王見智自豪地說：有了這樣一支主動創造的員工隊伍，樺林就沒有克服不了的困難。

    絕處逢生的樺林真的脫胎換骨了，正如王見智所說：『曾經絕望過的員工在看到了希望之後，迸發出來的競爭意識和主動創造精神，成為樺林迅速提高產能和增加效益的動力。』