東北網12月21日電 在黑龍江省，曾經有不少像正陽河這樣效益不錯的國有中小企業，或因主管部門摟著不放，或因自身不思變，以至不斷喪失尋求戰略合作伙伴、做大做強的寶貴機遇，『變丑』之後再嫁，自然就難上加難了。

    正陽河的涅槃之旅帶給我們的，不僅在於一種國企改制的模式，更在於科學決策後果斷行動的態度。在國企改制的攻堅階段，拘泥於形式、模式上的爭論和猶豫，於大局無益。當前最重要的，是把握住『是否有利於國有資產保值增值，是否有利於企業逐步發展和壯大，是否有利於職工利益最大化』這一根本標准，快速行動，邁大步伐。

    今年，老字號『正陽河』頻有大動作：重組中日合資牡丹江森江食品公司，開發系列新產品，征地建新廠房……當省內不少老牌國字號企業尋求突破國企瓶頸，尋求改制出路時，同樣是老字號的正陽河已經實現脫胎換骨，輕裝前行在打造東北調味品航母之路上。這家哈爾濱市第一批國有變民營的老企業有何秘訣？經歷了兩次改制風暴的正陽河人說，是居安思危，先行一步的超前意識，讓改革的路越走越寬。

    第一次改制：2001年末，『正陽河』全體員工出資600萬元成立『正陽河調味食品有限公司』，企業職工百分之百持有股份，成為哈爾濱市第一個國有變民營的企業。

    結果：職工和股東的身份重疊，沒有一個明確的投資主體，人人都能說了算，結果雖然是體制改為了民營，但基本上是換湯不換藥。

    第二次改制：2003年初，正陽河董事會決定請進大股東。2003年10月26日，民營企業家施德喜與北京一諮詢公司聯手投資，佔有正陽河92%的股權。正陽河完成了徹底的變身。

    結果：新的投資者僅派了三個人入駐企業：執行董事、采購部長、出納員。工廠搬遷地基已經完成，預計明年10月完工。屆時，正陽河將成為東北地區最大的調味品基地。

    自開藥方首次改制國有退出

    20世紀90年代的『正陽河』，是令人羡慕的好單位：職工平均工資在全哈爾濱屬高的，大大小小幾十種福利待遇，哪個也不落。但是，它也有國企的通病：紀律渙散，浪費嚴重，職工難以管理，掛靠的、假退的、各種『門子』進廠的，親戚連親戚，弄不好就是『打斷骨頭連著筋』。

    盡管產品不愁銷路，公司效益也不錯，但孫書亮等當時的企業管理者已經意識到了危機，並在探索著改革，可承包也好，單獨核算也罷，治標治不了本。

    黨的十五大的一個重要精神，就是要國有資產在一般性競爭中有序退出，這意味著今後中小型企業要退出國有領域，實行民營化。這無疑為苦求企業出路的正陽河指明了方向。

    企業要改為民營？沒了鐵飯碗，將來誰管我們？我們企業效益又不差，憑什麼不能繼續國有？面對職工的種種議論，企業領導班子認真做工作，大家終於統一了思想，國有變民營，是改革大勢所趨，改得越早，在市場競爭中越先有主動權。2000年10月27日，在職工代表大會上，一致通過，正陽河退出國有。2001年末，『正陽河』全體員工自願出資600萬元成立了『正陽河調味食品有限公司』，企業職工幾乎百分之百持有股份，並成立了5人的董事會，成為哈爾濱市第一個國有變民營的企業。

    應該說，改制使企業煥發了很多生機和活力，職工都是股東，對企業的關心度大大增加。然而，很快地，弊病又出來了，職工和股東的身份重疊，由於股東的最高權力是制定企業的管理政策，所以職工同時也是股東就會不自覺地要求政策對自己寬松點，福利多一點。說到底還是沒有一個明確的投資主體，人人都能說了算，結果雖然是改為了民營，但基本上是換湯不換藥。由於權力分散，一個決策要經過層層討論，開七八個會，改制後的第一年，公司總是在開會。『正陽河』原計劃鼓勵45歲以上職工退養，80％開支，但職工們使其最終『流產』。

    刀再好，還是削不了自己的把。

    民資入主 二次改制引入戰略投資者

    除了內部的機制問題，表面上看起來『豐衣足食』的正陽河面臨著來自外部的競爭壓力：南方的調味品大舉北上，產品品種繁多、包裝漂亮，而老牌的『正陽河』卻因多年不變的老面孔，單調的品種在貨架上顯得不起眼。

    企業要提速，要改變工藝，必須要有符合新工藝的廠房和設備。而正陽河的廠房已經歷經六七十年的風雨，每年拿出幾十萬元只能是修修補補，講到新工藝，必須對現有廠房格局全部調整，設備全部改造，這筆資金，等於再建一個新廠。就在此時，哈爾濱市政府為推進城市建設，要求在2005年以前，市區內的77戶工業企業全部退出二環到三環，正陽河正好在此范圍之中。

    搬遷、重建至少需要1個億，這筆資金靠正陽河自己絕對解決不了。貸款？如果解決不了管理的難題，再背上債務，會不會像有的企業那樣陷入還債的怪圈，最後資不抵債？

    融資，要到市場上引進再建『正陽河』的資金，同時引進新機制，讓正陽河徹底換湯換藥。2003年初，當時的正陽河董事會下了這徹底『革命』的決心。這意味著，請進大股東，原有的『一把手』交椅必定要讓出來，改革首先改到了決策者自身上。

    當時的董事長孫書亮也不是沒有猶豫，這個在企業已經工作了30多個年頭的老正陽河人深知，根據全國調味品行業的發展，正陽河如不改變現狀，在未來激烈的競爭中一定是輸家，到最後職工開不出工資來的那一天，自己就不僅僅是挨罵的問題了。長痛不如短痛，趁著企業紅火，還可『待價而沽』。

    對未來的大股東，正陽河的引資小組定下了三條標准，一是要有充足的資金，能夠建新廠；二是要充分考慮原有職工利益；三是有長遠規劃，能把正陽河這個百年品牌做大做強。在九位應征者中，正陽河選中了民營企業家施德喜，他與北京一諮詢公司聯手投資，佔有正陽河92%%的股權。

    說到為何投資正陽河，如今的董事長施德喜告訴記者，正陽河沒有負債，職工身份在第一次改制時已經置換完畢，又有百年品牌這個無形資產，是個不折不扣的靚女。

    2003年10月26日，隨著雙方簽約，正陽河完成了徹底的變身。

    正陽河啟示 先行一步路自寬

    對這次徹底的改制，正陽河職工存在著各種各樣的擔心：一怕企業發展走彎路，企業難以做強做大；二怕企業改制的有關政策落實不到位，職工去留問題、待遇問題難以兌現；三怕將來企業如何發展未來沒有規劃，個人的前途沒有著落。

    多年的投資經驗讓施德喜牢牢把握一個原則，人的因素，是重要的因素。他認識到，重組完成，一個非常艱巨的任務等著新的正陽河，那就是進行整合的問題。所謂整合的過程，就是不斷調整原有員工的價值理念。

    新一屆的董事會走馬上任的第一件事就是在全公司開展了『認清形勢轉觀念，同心協力渡難關』的大討論，在職工大會上，他推心置腹：『一個企業要振興發展，需要的是全體職工的凝聚力，正陽河不僅要讓職工有活乾，有錢賺，還要讓大家心情愉快地工作。』

    雖然對企業管理進行了徹底的改革，但新的投資者僅派了三個人入駐企業：執行董事、采購部長、出納員。還是原班人馬，嫁接民企管理觀念後卻帶來了巨變：定崗定薪，管理層瘦身，銷售改革，工廠提速……醬油車間工人石榮傑因一條合理化建議被采納，獲獎2000元；因完成出品率指標，車間主任何福生被獎勵一級工資；也有因達不到要求被調到收入少的崗位……

    新的正陽河還用自己的幾個大動作回答著職工的擔心：與中日合資牡丹江森江食品有限公司成功實現資產重組。這是『正陽河』繼去年資產重組後的又一次戰略合作。此次合作，標志著『正陽河』在向國際化品牌前進的道路上又邁出了堅實的一步，在黑龍江乃至東北地區同行業中均具有深遠的影響。資產重組後，『正陽河』以『森江』的醬油原汁為基礎，融入『正陽河』的先進技術，進一步做大市場，拓寬銷售渠道。目前，合資後的第一批產品——『春、夏、秋、冬』系列醬油，以及老抽、生抽、家宴、天然曬露等十個新品種已全部上市；另一件大事則實現了幾代正陽河人的夢想，在利民開發區征地8.4萬平方米，建造一座年產10萬噸，采用世界一流釀造技術和設備的現代化新廠，一期投資6000萬元，地基已經完成，預計明年10月完工。屆時，這裡將成為東北地區最大的調味品基地……

    民企的框架已經初建，而投資方已經在籌劃未來，讓正陽河成為東北地區調味品企業的航空母艦。施德喜的計劃是有根據的：省內不少地方調味品廠已經與之聯系，要求重組；而南方的同類企業也提出與之合作……