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東北網3月30日電 商人是社會的基本組成部分之一，市場也是社會運行機制中的基礎之一。商人重利逐利是其本能，但一個社會中的多數人都具有商人的心態，就不能不說是一種悲哀。以至於在商業化浪潮奔湧的今天，我們不得不驚異於這樣一個個商道理想的存在：捨利取義，在大廈將傾時兀自堅守；脊梁挺直，在獨木難支時頑強自救。張愛華就是一個商道理想的守望者，用二十年時間艱難地延伸著做優秀企業公民的理想。那帶著溫度伸向世界的手，如一道道清流，緩緩而堅韌地滲進在犬儒與物欲的生存狀態中人們漸已板結的心田。我們相信，這個必將龐大起來的人群，將使我們這座城市的精神充盈而溫暖。
為信任堅守責任
記者：我們眼中的帳篷廠是被這個社會、時代邊緣化了的企業，產品是四五十年不變樣的傳統產品，設備已陳舊到無法再買到配件的程度，職工是平均年齡四五十歲、再就業能力較差的一個群體。但你卻一直帶領這群人奮斗掙紮，不怨天，不尤人，始終堅持不讓一個人下崗、不使一個人上訪、不逃廢一筆債務、不停產一天，為什麼這樣堅守？沒有自救以外的選擇嗎？
張愛華：我們廠於1958年建廠，有著48年的歷史，有過輝煌。但由於產品單一、設備老化、包袱沈重，企業逐漸走入困境。2003年，曾經每人每月只能維持發放最低生活費300元，工廠經營也十分困難。就在那一年，帳篷廠前任廠長去世前讓我接任時，我們賬上沒有一分錢，看望老廠長的那幾千元錢還是東挪西湊出來的。這些年一路走過來，我覺得我們是憑著勇氣、憑著一股不甘過窮日子的勁頭。企業雖然在產品單一、包袱沈重、設備老化的情況下逐漸衰退，但是職工的毅力沒有衰退。
我擔任廠班子領導的20年間，職工擁戴我，信任我，這給了我力量，這種力量不是金錢能夠給予和衡量的。那種快樂，是一種感應，一種責任，這種責任支持我把職工們帶出來，擺脫貧困，走向富強。而且，這種力量一直在背後支持我。我所受到的教育使我很看重被職工信任、被職工依靠的這種責任，這種意識已經根深蒂固，這種責任和使命感是不容推卸的。盡管我們也可以像很多困難企業那樣，把工廠分光花光後關門了之，但每當職工對我說『廠長，你一定要堅持住，我們全靠你了』的話，我就不能不堅持。他們那種對工作的渴望與執著，深深地打動了我。作為經營者，我得讓職工吃得上飯，國家利益不能受損失，國有資產不能流失，我不能離開這個企業，拋開這些善良的職工。一個人在受到信任，受到依賴時，這種情感是無法用語言形容的。我也願意把自己的智慧、勇氣、激情都奉獻給這片土地和這一群需要關愛的人們。
今年1月17日，在全廠職工大會上，我的報告全票通過。在分組審議報告時，我聽到的都是職工關心我、贊揚我的話，很多職工提醒我『注意身體，帶領我們乾下去』；『我們走到今天很不容易，我們走到現在也很知足，我們有今天多虧有您，沒有您就沒有我們的今天』。聽後我很受感動，也很有壓力，心情很復雜，不知道說什麼好，我最後只能站起來向大家深深地鞠躬。近些年我一直是在這種感動中度過的，責任越來越大，好多中層乾部都勸我不要給自己太大壓力，但是我不能那樣。
記者：您與帳篷廠的普通職工一道抗爭、執著地改變命運，這種精神十分難得，彌足珍貴。我很難用語言准確地表達出來，姑且用『窮精神』來概括吧。置身其中，您怎麼理解這種精神特質呢？
張愛華：我一直認為，一個企業經濟上窮並不可怕，就怕精神貧窮，如果精神貧窮，這個企業就不可救藥了。我們的企業精神可以說是很好的，我在這個企業當領導，雖然有壓力，但是精神很充實，勁頭很足。我經常工作到很晚也不覺得累，有時候沒時間吃飯，晚上回到家裡還不好意思承認，就常常說吃過了，然後拿水果充飢，沒有水果就餓一頓。這些年來，職工信任我，給我戰勝困難的力量，我一心一意帶著職工拼搏，我們是在企業窮困時相互攙扶、相濡以沫走過來的，我們互相安慰，人如果有這種堅韌的毅力和勁頭兒，什麼困難都能克服。
不富而貴
記者：從你個人的人生設計來說，把自己『捆』在一個處境十分艱難的企業身上，不一定是最好的選擇。你完全可以選擇獨立創業等方式實現自己的人生價值，為社會創造財富，為什麼不呢？
張愛華：身邊的朋友曾給我算過一筆賬。如果我自己乾，收入會很多，成本卻很少。我熟悉市場，還可以一人兼任業務、統計、會計，吸納一些退休的熟練工人且無需為他們辦理養老保險，一年下來賺五六十萬元不成問題。我在雲南已經開發市場11年，拿到訂單4000萬元，工廠正常的銷售獎勵我沒拿過一分錢。有人認為我很傻，很不理解我，可我不認為自己傻。我當然可以退休，然後再重新組織一個企業，也可以為社會減輕一些壓力。但是我並沒有選擇這條路，職工寄希望於我，我覺得我也有能力挽救這個企業，自信能夠勝任此項工作。在要不要獨立創業這個問題上，我從來沒有猶豫過，我沒有選擇，這裡需要我，我也有信心，我能做好。如果我自己單乾，發了財，職工吃不上飯，我怎麼會有臉見他們呢？我覺得現在雖然放棄了創造個人財富的機會，但我心裡會好受一些。實際上，從民主選舉全票產生我這個董事長、總經理時我就沒有了選擇。我覺得企業帶頭人很關鍵，一個企業如果有發展，它的領導者是推動這個企業發展的最大帶動力。這一點，我相信。
迎難而上挑重擔
記者：如果從在商言商的角度講，你的很多決策是非商業化的、非理性的，比如一直自行消化由於政策變化帶來的損失等等。這在財富成為衡量一切的標准的時代裡顯得很特別。你怎樣理解企業家的社會責任感？您如何看待企業的公民意識？
張愛華：不管企業有多難，我們職工的養老保險、失業保險、醫療保險、生育保險四個險種都按時交齊，其中包括355名退休職工的醫療保險補差。每年企業繳納的職工各種保險費用約40萬元，這是責任，不能逃避，不能推卸。工廠共有職工517人，其中退休職工355人，在職職工142人，其中還有6名殘疾人，19名遺屬，還有5名1962年下放人員。對下放人員，工廠每月都給他們寄去生活補貼。雖然照顧下放人員生活屬於社會義務，但如果我們不管，他們就沒有了希望。我們廠的女同志年齡都已經很大，男同志沒有技能，多年的勞動都是簡單的強體力勞動，離開了企業他們很難做什麼事情。我曾負責過撰寫企業史志，收集資料、匯編成冊。那段時間，我看到了企業由十幾個人開始創業的艱難，老職工們為國家作出了很多貢獻，付出很多。到了我們這屆領導班子，我們要給曾經與企業同歷幾十年風雨的老職工和他們的子女一個交代和保障。如果改制後不要他們，保證不了老有所養，企業能和諧嗎？社會能和諧嗎？所以，我們的企業能做到什麼程度就做到什麼程度，只有盡量做好，纔能夠讓他們在老年有安逸的生活。其實，企業和社會是相互聯系的有機的整體，企業每個員工都是社會的一分子，我們廠的職工中很多是一家3口人甚至6口人都在帳篷廠工作，企業問題處理不好，他們能夠穩定嗎？與其讓與企業同歷幾十載風雨的產業工人拿著萬元上下的錢艱難地再創業，不如集體創業。
從某種意義上說，使工人得到回饋不僅僅是企業家的經營責任，更是一種社會責任———一種分擔城市負重的社會責任。我覺得要建立和諧社會應從每個人做起，從每個企業做起。這事說起來容易做起來難，但也需要從一點一滴做起。去年10月，道外區的一場大火過後，我們廠在職的160餘名職工立即捐出10萬元，送給受災群眾。可以說，我們企業裡有這樣一種風氣吧，我認為我們有義務來承擔社會責任，回報社會、為政府分懮。
改制促企業新生
記者：職工們守著300多元月工資在工廠裡苦橕苦熬，一般來說，這種職業慣性和依賴很難打破。在推進帳篷廠改制時你是怎樣打破國企職工身上這種慣性的？改制過程中有哪些令你刻骨銘心的經歷？
張愛華：2004年6月，道外區召開改制大會，會後我就回到工廠召開會議，在黨員乾部內部做了動員。在改制過程中，我們先後召開過53次會議，有時一天召開6個會議，反復討論，拿出依據，按照文件測算分析，把改制方案一遍遍向職工征求意見，僅對方案大的修改就有五六次。我現在依然清晰地記得，改制過程中我曾兩次流淚，但兩次流淚的滋味與流淚時的心情截然不同。第一次流淚是在2004年夏天的一天下午。那天，我的辦公室裡突然湧進來60多名職工，他們帶著怨氣拿著兩個文件來找我，質問為什麼置換身份的補貼有兩套標准，為什麼要解除勞動關系。我能理解他們，乾了一輩子工作，最後只能拿著7000元到1.3萬元的錢回家，心理上無法承受是正常的，但企業不能不改革啊。我一個一個地答疑，答應職工我與他們一同打拼，不離開企業，還以人格做了保證。職工對每人每年360元的身份置換補償不滿時，我大聲地對他們說：論對工廠的貢獻，你們沒我大；論工齡，我有38年，但我也拿360元！職工們信服了，心裡平衡了，一個接一個散去。我卻很委屈，那3個多小時就像過了3年一樣令我疲憊不堪，眼淚不由自主地流出來。當然，我也為我們的職工感動，他們那麼朴實無華，那麼容易滿足。另一次流淚，是在改制方案經職工大會一次全票通過時，我激動得流淚。
記者：帳篷廠改制過程中如何體現以人為本的改革精神，改制模式是怎樣的？
張愛華：在改革過程中，為了能夠平穩推進，該想到的我們一定要想到，否則改制後，該出現的問題也會出現。我們的企業能夠平穩改制，是因為整個改革過程中都堅持了以人為本，職工全程參與，每個細節都公開。這樣，職工了解全過程，職工清楚了資產和債務狀況，我們在此基礎上還設計了意見表，了解職工對政策是否清楚，選擇是否同意並軌。通過調查摸底，廠領導班子拿出了改制方案。改制方案出臺後特別順利，職工沒有感到意外，沒有暗箱操作，在這種情況下，我們的《帳篷廠改制方案》、《職工安置方案》很容易就全票通過了。為了保證國有資產不流失，2005年5月，區政府又對我們做了一次清產核資，8月底結束審查，正式批准我們改制。我們采取了集體創業模式，通過員工參股，使員工分享國企改革與發展的成果，得到回饋。其中，46人現金入股，其餘162人的內欠折成股份，企業完全退出國有。
在改制全程，我們廠得到了市委、市政府領導的大力支持和引導。市領導曾多次深入到我們企業，深入一線車間，關心職工，並明確指出，『苦熬沒有前途，改革纔有出路』。朴實的一句話卻鼓舞了職工，解除了他們思想上的顧慮，為加快企業的改制步伐起到了至關重要的作用。如果沒有市委、市政府領導的引導，廠領導及全體乾部做出的犧牲，我們的改制是不會如此順利的，也就不會有這種無一人下崗、無一人上訪、無一筆逃廢債務、沒有停產一天的成功改制。
人無信不立
記者：在北方企業幾乎全軍覆沒的紡織行業裡掘金，與南方企業一同搶關奪隘，把觸角伸向雲南，你的『生意經』是什麼？你認為企業何以在市場上安身立命？
張愛華：我們從1994年開始在雲南拓展市場，與雲南卷煙廠合作初期，出現了質量事故。當時我們負責質量的廠長和供銷科長無奈坐著飛機回來了，讓我這個常務副廠長去處理這筆300萬元帳篷的賠償問題。我帶著車間主任一起去了雲南，這是我從事管理工作以來首次接觸經營。到了目的地後，我實實在在地承認了我們的錯誤，主動檢討，並商量索賠。我的誠意感動了對方，對方認為我很有勇氣，最終免除了我們的賠償責任。這使我坐立不安，非常慚愧，當時我就暗下決心，今後再做產品絕不能以次充好，質量至關重要。當對方在得知這一單生意由於當時成本測算錯誤、工廠一直在做賠本買賣後，出人意料地表示增加100萬元的貨款，並預付一個月貨款。這一趟行程我們不但沒賠錢還拿回一個500萬元的訂單，真是又驚又喜。去年，我們的一批價值11萬元的苫布在運往雲南時被磨破邊角。接到客戶電話後，我帶人立刻趕往那裡，並當場決定將貨物全部運回，獨自承擔所有損失。這令客戶和鐵路運輸部門十分感動，其實在這次事故中，我們廠與鐵路運輸部門都有責任。鐵路運輸方最後主動賠付了我們6萬元的損失，客戶也決定將苫布修修補補繼續使用。還有一次，因為客戶不了解亞麻產品的性能，保管不善造成了損壞。我接到破損通知後立刻趕往雲南，還專門給客戶代表帶去亞麻涼席、亞麻襪，讓他們親身體驗亞麻產品，給他們講解亞麻苫布的性能和保管方法。我認為，這次事故雖是客戶保管不善造成的，但我們廠家也有責任，沒有教會客戶使用產品，所以承諾損失由我廠負擔。現在這家企業還是我們的客戶，每年有80多萬元訂單。
我總結幾次出師得利沒有別的竅門，就是靠誠意、誠心和誠信。做企業必須講誠信，做人也應該是一樣。我經常講，做產品首先要學會做人，市場是長遠的，這樣纔可以越做越大。都是雲南的客戶口口相傳、同行相互推薦，纔使我們在雲南的市場越做越大，近幾年銷售額近四千萬元。由於客戶對我們非常認可，有個別廠家擠進這塊市場時，客戶總是先問問我們的態度。我同意競爭，這樣可以給客戶更好的選擇，靠質量平等競爭。但是在量少的情況下，老客戶都會保證對我們優先，慢慢地有些競爭廠家不得不退了出來。
新希望昇騰
記者：我們看到的帳篷廠在鳳凰涅槃，曾經艱難求存的企業充滿希望，請你講講帳篷廠一年來的新變化吧。
張愛華：改制後，我們把全部精力都放到了發展上，工廠變化很大。曾經破敗的廠房外牆，已經全部整修一新；曾經為明天的工資發愁的職工們，月薪增加了百元以上，一些關鍵崗位員工的工資增幅更大。去年年終時職工還破天荒地首次拿到年終福利，一股積極向上的氣息洋溢在工廠裡。為了走出產品單一的困境，我們還加緊新產品研發。目前同中鐵哈爾濱分公司共同研制生產的電瓶車貨運包裹安全罩已經問世，新產品計劃還上報到鐵道部，計劃在齊齊哈爾、牡丹江、佳木斯等鐵路局推廣，產品有望覆蓋到全國。這項產品已經召開了專家論證會，現已投入生產，首批生產出的120個樣品將率先在哈站使用。另外還有一個新項目，我廠已經收到通知，將有望被國家商務部確定為國家應急產品定點生產企業，預計近期他們將來廠實地考察。我們廠還計劃另外選址，建設新廠房，使生產全面符合國家定點標准。而現在的廠房則計劃做市場，讓廠門前的花鳥魚市場退路進廳。此外，我們還計劃生產旅游產品，在原有產品基礎上深加工，設計了新型旅游帳篷，這是個新突破，是我們建廠48年來第一次直接進入普通民用市場，我們以前一直是服務於工業、企業、建築、軍工、鐵路、勘探市場。
有一點令我很感動。與中鐵快運哈分公司的合作是對方主動送上門來的。這是一家很有規模的企業，公司經理看到媒體上有關我們的報道後，主動打電話提出合作的事。這令我們太意外了。在他們召集各方專家為我們的新產品電瓶車貨運包裹安全罩舉行的技術鑒定會上，這家公司的總經理在接受記者采訪時說，一個老國企能夠堅持到今天，確實需要一種毅力，很不容易，我們支持這種精神。通過接觸，證實企業確實是一個名副其實的講信譽的企業，我們不選這種企業選哪種企業？沒想到我們的誠信經營竟然換來送上門的訂單，一個企業的形象可以帶來可觀的效益。我當時就被感動得不知道說什麼纔好了。
背景新聞
張愛華，1951年出生。憑借天資與勤奮，在統計、出納、調撥員崗位上表現優秀，後自修經濟管理與紡織專業。作為商人家中的長女，她既繼承了父親畢生悟得的商道，又深具責任感和博愛情懷。進入哈爾濱帳篷廠領導班子的20餘年間，她率領職工在幾乎是南方企業一統天下的紡織行業裡艱難打拼，並憑借誠心、誠信與誠意穩佔滇桂市場。2004年以來，張愛華苦心推進改制，揮汗灑淚，最終在市領導一句『苦熬沒有前途，改革纔有出路』鼓勵下攻堅克難，成功改制，多通道尋求發展。
哈爾濱帳篷廠，始建於上世紀50年代，以生產帳篷、苫布、帆布包袋為主，屬於典型的產品附加值低、勞動密集型企業。曾受政策變更等影響，背負債務。至2004年企業改制前，該廠淨資產負800多萬元，總負債兩倍於總資產。改制後，該廠采取的集體創業模式使職工變身為股東，工廠也漸漸依靠職工橕起一片天。通過全廠上下齊心努力，預計今年該廠總產值有望突破1000萬元，達到歷史最高點。
