東北網5月16日電　初春時節，萬物勃發。在大慶石油管理局，一批又一批石油工人踏上征程,印度尼西亞、伊朗、委內瑞拉、阿爾及利亞、蘇丹和哈薩克斯坦……『鐵人』的後代，正實踐著『鐵人』的諾言：我們要有遠大的胸懷，要放眼世界。

　　承載著一次創業的光榮與夢想，作為共和國石油工業長子的大慶，早在上世紀八十年代後期開始，把長遠發展問題擺上重要位置，開展二次創業，謀求可持續發展。尤其最近5年來，大慶石油管理局走向市場的步伐堅定執著。

　　數字最具有說服力。2004年，石油管理局實現主營業務收入308億元，外部市場創收80.28億元。新簽約海外項目83個，簽約額19.49億元，是從事海外市場開發以來石油管理局所有簽約額的2.1倍。國內新簽約項目487個，簽約額60.94億元，同比增長14.1%%。全局共有398支隊伍打入外埠市場，其中國外市場隊伍32支。新進入12個國家和26個國內城市市場。至此，大慶石油管理局的隊伍已經走進了25個國家和國內29個省、市、自治區的廣闊市場。

　　成功決非偶然。從2001年起，大慶石油管理局年年都有新主題，年年都上新臺階。2001年，『企業管理年』，調整結構轉機制，夯實了企業步入市場的基礎，全年實現經營收入234.9億元；2002年，『成本效益年』，圍繞增強企業市場競爭能力，實施關鍵性改革，拓展發展空間，實現營業收入253.48億元；2003年，『推進發展年』，進一步明確全局戰略，企業闖市場步入良性發展軌道，實現主營業務收入274.41億元；2004年，『市場拓展年』，全局實施集團化、專業化運作，構建起12個集團、9個專業公司為核心的基本組織框架，對多元經濟、運輸、工程監理等業務進行重新整合，拓展市場邁出較大步伐。全年實現業務主營收入307.99億元。

　　2005年，『打造優勢年』。全局上下正乘勢而上，揚長補短，精心打造產業優勢、體制優勢、管理優勢、品牌優勢、隊伍優勢和企業文化優勢。

　　回首，也曾山重水復。油田公司分開分立後，大慶石油管理局的眾多存續企業『溫飽』都成了難題。2002年，大慶路橋公司80%職工待崗，全員一律65%開支；1997年，供水公司水文地質大隊在油田內部沒有一口水井可打，企業年虧損500多萬元……

　　回首，也曾舉步維艱。鑽井一公司GW58鑽井隊剛踏上委內瑞拉的國土，就被甲方來了個『下馬威』：『半個月開鑽！否則，按國際慣例辦事。』協議書也放在了他們面前，其中，特意標明了十幾個違約制裁條款。別說十幾條，就是其中的幾條也可以叫GW58鑽井隊傾家蕩產，赤條條地走出委內瑞拉。蘇丹剛使用大慶力神泵業有限公司生產的『力神』泵時，出現了不適應的情況。蘇丹人立刻發出威脅：『再這樣下去，就換美國泵。』……

　　有人在劣勢中沈淪，有人在劣勢中奮起。大慶人向來就不畏懼挑戰！

　　鑽井一公司GW58鑽井隊只用了十幾天，就完成了委方規定的17個整改項目，還自行整改了13項，大大超出了委方眼中的國際標准。委方監理服了：『行！你們真行！』

　　第一口井打得非常出色，委方又請求他們到一個易噴易漏的區塊去打井。這個區塊被稱作『老虎口』，曾經吞掉5部井架，一些國家聽到這個區塊，心有餘悸：『NO！N0！』寧可回家，也不願去那個鬼地方打井！『只有乾好別人不敢乾的事，打好別人不敢打的井，纔能站穩委內瑞拉市場！乾！』GW58鑽井隊毅然決然地接過了任務。開鑽3天後，發生了井噴，氣流裹著泥沙直噴天車。臨危不驚，按照搶險預案，他們迅速組織壓井搶險，很快便控制住了險情。兩天後井下恢復了正常，3個月後，圓滿交出了首口『風險井』。樂得委方直舉大拇指：『中國人！了不起！大慶人！好樣的！

　　2004年8月，印尼3個招標項目開始招標。美國、德國、加拿大、俄羅斯等十幾個國家的潛油電泵公司代表齊聚這裡，准備同臺打擂，一決雌雄。結果標額7562萬美元最大的項目被大慶力神泵業搶到了手中。

　　2001年，供水公司水文地質大隊在新疆中標了由世界銀行貸款的特大項目。2002年，他們又衝進了海拉爾內蒙古大草原。隨後，又挺進到阿聯酋，與世界水井鑽鑿強手爭市場。如今，已牢牢地佔據了中東的水井市場。2004年，年產值突破了2500萬元。

　　市場，磨煉了企業的素質，高素質又為企業謀得了廣闊的市場。

　　『外向型經濟比重日益提昇，已成為全局重要經濟來源。』在今年大慶石油管理局五屆七次職工代表大會上，大慶石油管理局局長曾玉康提出：『今年全局外部市場要實現收入87.22億元，其中國外市場5.66億元。』

　　『鐵人』的腳步，堅定地踏向世界上每一個有石油的地方。