東北網5月19日電　仲春時節，在雙城市新興工業園區裡，大眾肉聯生產新區剛剛完成土地平整。一如這片新區的破土動工，此前作別國企身份、嫁入民企江蘇雨潤的大眾肉聯集團，在穩穩度過國企、民企兩種體制及文化的衝撞期旋即發揮整合效應後，如今正破土而出。在市統計局日前發布的有關季報上，大眾肉聯集團首季銷售收入、上繳稅金和利稅總額分別同比增長一倍左右。

　　改制寥寥10個月卻有增長『3個一倍』的市場表現，大眾肉聯不能不引來各方對其國企變民營的體制轉變路徑以及蘇南文化與黑土文化的融合過程的強烈關注。事實上，較之重組之初因成功退出國有而被稱為『本埠商業老字號改制一面旗幟』的評價，如今新的『大眾肉聯』明顯更具旗幟價值。

　　　　經營目標重新歸位

　　坐在寬大的辦公室裡，大眾肉聯集團董事長、總經理馮寬德一掃以往憔悴神情，看起來神采奕奕。『企業改制後，在非經營性活動上的精力耗費很少，社會壓力小了很多。』他說。

　　一位接近馮寬德的人士分析，馮所指的『社會壓力』是指國企經營目標以外的各種政治的、社會的目標等所帶來的壓力，國企與民營企業經營目標上的差異在『大眾肉聯』歸於『雨潤』後一度成為雙方磨合的重要內容。

　　『作為國有企業，「老肉聯」經營目標不僅僅是最大限度地攫取利潤，還有許多不易公開的非經濟目標，比如社會目標、政治目標、就業目標。這種「雙軌制」下的經營手法，與以利潤為最重要目標的民營合作伙伴必然發生衝突。』本埠一位經濟學者分析，『這種衝突實質是經營利益衝突、戰略目標衝突、經營手段衝突，正所謂在目標導向上的「同床異夢」。』

　　讓經營目標重新歸位，『大眾』用了近7個月時間。2003年11月，雨潤集團簽下購並協議後即著手對這家百年老字號進行其歷史上最具『顛覆性』的調整。2004年4月，『大眾』開始對3100名職工進行身份置換，500多人內退、下崗多年的1100名企業人變為社會人———冗員消解平穩實現。同時，面向社會公開招聘500餘人，一批能人、賢纔為『大眾肉聯』帶來新的生機與活力。至此，人，生產力的『第一要素』在這裡順暢吐故納新。

　　在組織構架調整上，『大眾』根據經營需要將原有18個職能部門撤並為9個，原武裝部等4個部門撤並為總務部，原工會等4個部門合並為黨群部；收縮21個經營單位和實體，將分、子公司重新合並減少到8個；人員編制也壓縮一半，經營層原10個副廠長削減為4個。『國企乾部多，每個「神」都得有「廟」。』大眾肉聯集團黨委書記孫龍章說，從國企的非市場化組織結構調整為民企以利潤為中心的組織結構，這種調整提高了『大眾肉聯』的運營效率。

　　　　文化融合入木三分

　　盡管在行事風格上，江蘇雨潤集團掌舵人祝義財與大眾肉聯集團董事長馮寬德一樣低調實乾，性情相投，但出自不同地域、不同體制下的兩家企業卻在文化上有著超乎想象的差異———蘇南文化細致、黑土文化粗線條。

　　『原來大手大腳慣了，改制把我們歸攏夠嗆。』大眾肉聯集團黨群部部長李萍說。據了解，『大眾』改制後采取了『港人治港』的本土化經營管理戰略，經營基本上仍依賴『大眾人』，『空降兵』僅3個人，一位是財務總監、一位負責東北發展戰略規劃、一位負責生產新區建設。被認為『歸攏』大眾肉聯的是財務總監王智科，他有著典型蘇南文化的細致。

　　關於他，在大眾肉聯集團有兩個流傳頗廣的故事：一次，王智科發現公司訂閱的報紙看後不知去向，於是要求閱後的報紙一張不能少，集中起來賣給收購價高於廢品收購站的報社。另一次，他偶然得知加工中產生的煤灰渣子需要僱車向外拉運，遂要求賣掉煤灰渣所得創收上交。

　　在與蘇南文化的融合中，大眾肉聯集團內部學習《細節決定成敗》一書的風氣十分濃重，每個崗位以增收節支為主題全力創新。今年首季，產品出品率比改制前平均提高了2-5個百分點，淨利潤率由3%提高到10%。『跑冒滴漏』明顯減少，曾實報實銷的高管們的手機費也被列入控制范圍，管理費用甚至猛減了41.53%。在注重細節的企業理念下，生產組織體系愈加清晰，質量保證體系也更加細致和嚴謹。

　　『整合過程很難，但這種整合和改造卻為我們未來大發展打下了基礎。』大眾肉聯集團一位高管告訴記者。

　　　　衝刺『東北王』

　　據稱當時『雨潤』重組『大眾肉聯』的一個談判點，即是留下『大眾肉聯』這個品牌，保證『三個不變』，即品牌不變、注冊地不變、納稅地不變。如果從並購協議在上海簽訂算起，時間已逾一年，『大眾』牌是否如許多重組後的品牌那樣遭遇『釜底抽薪』，發展受限？這樁備受爭議的重組，最終給了『大眾肉聯』怎樣的呼吸空間？

　　『雖然大眾肉聯在規模和市場佔有率上並不屬於強勢企業，也談不上有很大的影響力，但是它卻是哈爾濱人情有獨鍾的一個百年老字號，是一種文化的代表，我們必須發展它，把它做大。』對發展這個品牌，馮寬德自認很有壓力。

　　據了解，早在整合之前，大眾肉聯集團的發展方向已在雨潤集團內部初步明確：作為東北板塊，集團化發展。在『雨潤』的市場布陣中，大眾肉聯是其長江以北的主打品牌。這即意味著，『大眾肉聯』歷史上第一次與金鑼、雙匯等全國肉灌制品行業的領頭羊站在同一條起跑線上，爭奪『東北王』。

　　正是按照這個『東北戰略計劃』，去年9月，大眾肉聯收購了綏化肉聯廠，投入6000萬元建起生豬加工基地，將其閑置的現代化生豬、肉牛屠宰線啟動起來，今年可達到40萬頭的生產規模。同一年，大眾肉聯收購吉林四平肉聯廠，重新注冊等工作正在進行之中。通過擴張形成規模，『大眾系』在域外拓疆中迅速放大。

　　異地搬遷也緊鑼密鼓地進行著。建設中的大眾肉聯生產新區總投資4.9億元，建設年屠宰、分割生豬150萬頭生產線；年屠宰分割清真肉牛10萬頭生產線；年熟肉制品5萬噸生產線及骨血綜合利用生產線等等。新區不但使生鮮制品品種增加到100個、肉制品品種增加到400個，而且將借助『雨潤』的全國銷售網南下，將果實撒向更廣闊的市場。

　　大眾肉聯集團一位中層管理人員告訴記者，預計明年上半年『大眾』可完成搬遷，兩年內銷售收入可達到10億元，三五年內將成為東北區域龍頭。另據雨潤集團一位員工透露，馮寬德近期有望出任雨潤集團副總裁及東北集團總經理，主攻東北板塊。為服務於『大眾』擴張需要，有關管理人員，特別是一些大學生的培訓工作已全面展開。

　　這一切跡象都表明，新的『大眾肉聯』正破土而出。

　　　　短評

　　　　退出一步活力來

　　僅僅退出一步，大眾肉聯集團竟然活力奔湧，走向可期待的未來。近觀之，山還是那座山，河還是那條河。其活力哪裡來？

　　毫無疑問，如果不是加快推進改革，抓住時機主動退出，大眾肉聯也必定陷入『坐失改革良機，坐失國有資產，造成更大損失』的深潭，最終越拖越被動。恰恰是因其搶在百年品牌優勢尚存之時，不爭論、不苦熬、不繞行，率先扔掉國有身份纔獲得如今的巨變。體制轉變，是大眾肉聯的活力之源。

　　環顧左右，退出國有後成為失敗者的例子並不鮮見，現實中也不乏在衝撞和磨合過程中的跌倒者。事實上，改制並非一改就靈，只有克服了外來文化的水土不服，克服了原有體制的運行慣性，這種改制纔能取得最終成功。大眾肉聯正是因此實現了退中成活，退中綻放活力，退中發展。