東北網6月6日訊 餐飲行業的冬天已經過去，但對於很多傳統大店來講，自身的危機仍未解決。在以消費者需求和體驗為中心的新零售時代，如何重構消費場景，滿足新型消費人群的需求，是很多傳統老店必須面對的考題。
傳統餐飲企業如何轉型自救
『那些遠去的背影，好像背負著整個行業的蕭瑟。』
餐飲業的競爭從來就是這麼殘酷。不久前還可能門庭若市，現今卻已成明日黃花。
2016年，在經歷幾年的市場低迷和行業洗牌之後，大慶餐飲業開始回暖。
隨著城鄉居民生活水平的提高，大慶市餐飲業中低端市場需求逐步釋放。
據統計，2017年大慶餐飲業實現營業額186.1億元，同比增長12.5%。從餐飲業消費人群的年齡結構來看，八零後、九零後正在成為市場消費的主流人群。
餐飲業已經進入以消費者需求和體驗為中心的新零售時代，如何重構消費場景，滿足新型消費人群的需求，已是很多傳統老店轉型自救必須面對的考題。
困境
行業冬天已經過去，餐飲大店的危機仍在
『做了二十年餐飲，卻越來越看不明白這個市場了。』這是很多傳統大店老板的困惑，也是我市某餐飲有限公司總經理韓冰(化名)的心聲。
『這個行業怎麼就變成這樣了?我只是前幾年忙於別的業務，沒怎麼照看店。沒有我管理的時候，生意也挺好。等我回來想做得更好時，市場的變化卻讓我看不明白了。』韓冰告訴記者，現在他們店每天的收入只有六七千元，周末纔不過一萬出頭，都不夠支持基本運營費用的。
如果換別的店，基本就會選擇關門了。但韓冰不同，這家餐飲的產權是他的，至少在餐飲業『三高一低』的頑疾中，他不用背負房租的壓力。
這家餐飲店在大慶也算有一定名氣的老店了，裝修格局、菜品口味和服務質量，在當年也是具備一定檔次和競爭力的。但是在韓冰重新接手管理之後，發現市場已經不是他當初所認識的市場了。
韓冰是七零後，接受新生事物雖有一個過程，卻也不是完全排斥。他盡量去觀察、分析市場變化的方向，學習和接受行業新的運營思維和理念，卻越發感覺茫然無措。
他的餐飲店有四層樓，原來專注於火鍋，這幾年又增加了中餐。上面三層都是包間，原來翻臺率很高，如今可能一層都坐不滿。
在一層，韓冰設立了一個大廳，之前接待婚宴，但現在婚宴市場競爭激烈，很多傳統大店都在爭奪這塊蛋糕，吉祥凱越、華豐等宴會接待優勢比較強的大店，更是投入巨資，強勢瓜分這個細分市場，讓弱勢的店只能分點『湯水』，很難僅靠婚宴『吃飽』。
所以，韓冰已經決定砍去婚宴業務，把宴會廳改成專門做牛蛙鍋等特色火鍋的散座。韓冰還單獨隔離出兩個區域，開設了餛飩和肉夾饃兩個小店，讓人從外部看去，更像是一個小型餐飲綜合體。但來吃餛飩或肉夾饃的，絕不會上樓去吃火鍋，到一樓宴會廳吃飯的，也很難引流到上面三層去消費。
韓冰覺得，可能是在營銷方面存在問題。以往的營銷方式和營銷渠道已經發生改變，現在是移動互聯網時代，更多營銷方案是通過新技術、新載體和新方式來完成，而他對此完全是個門外漢，所以他找到幾位策劃和設計方面的專業人士，想從根本上解決目前的困局。
然而在雙方充分交流之後，幾位策劃人士都提出同一個問題：只是營銷出了問題嗎?在市場定位、用戶需求分析、產品結構、用戶體驗以及品牌戰略上，這家店是否也同樣不夠清晰?
某策劃機構負責人孫經理認為，餐飲業的冬天雖然已經過去，但對很多傳統大店來講，自身的危機仍未解決。
問題
很多本地餐飲企業的老板，普遍存在重戰術輕戰略、重產品輕需求、重模式輕體驗、重促銷輕營銷的思維怪圈
無論企業多用心，用材有多講究，味道有多好，顧客不認知還是等於零。何況對於很多傳統大店來講，市場的消費主體人群正在發生改變，八零後、九零後正成為消費主力。如何抓住這部分人群的需求，是所有消費行業都在研究的課題。
韓冰也在琢磨年輕人的消費方式和消費理念，卻發現很難看明白。不過他至少知道，文化體育娛樂和隨心所欲的消費符合年輕人的消費理念，眼看俄羅斯世界杯臨近，歷時一個月的賽程會給商業帶來海量營銷機會，他也准備不失時機推出世界杯促銷活動。同時，外賣的蓬勃發展，讓他看到拓展渠道的廣闊空間。他就想推出世界杯外賣這個營銷策劃。
『美團外賣每天在大慶的客單數約1.8萬單，餓了嗎也得在2萬左右，再加上百度外賣，大慶每天外賣客單數還是很驚人的。』策劃機構的孫經理說，但外賣只是多了一個渠道而已，即使加上世界杯的營銷活動，也只能短期提昇營業流水，不能從根本上解決企業困境。
『世界杯畢竟四年一次，只能作為商家短期促銷的炒作噱頭。』大慶市餐飲協會秘書長趙峰認為，外賣市場已經衝擊了傳統的餐飲市場。但外賣需要一定的商圈，要求周邊要有年輕人較多的社區和企業單位。政府機關和企事業單位較為密集的地方，因為都有食堂，外賣就不是很有空間。
從目前餐飲市場來看，雖然在回暖，但也存在虛火。因為跟風現象依然嚴重，什麼火就『一窩蜂』撲過去。
餐飲市場瞬息萬變，想跟流行是跟不過來的。但大慶餐飲業跟風卻是長期存在的，有一部分投資人就是跟著市場行情走，流行什麼就做什麼。他們屬於市場上的熱錢，打的是短平快，短期見利就走，苦的是『接棒』經營的人。
而處在餐飲企業的角度，應該有個明確的市場定位和契合一定市場周期的戰略規劃，不能盲目跟風，也不能盲目轉型。
大慶市經濟學會副會長、市場營銷專家范海波認為，當前時期，很多企業面臨危機，同時也面臨機遇。問題是，你能不能有一個前沿思維和戰略眼光。
但他很遺憾地看到，很多本地傳統企業，包括餐飲企業的老板，普遍存在重戰術輕戰略、重產品輕需求、重模式輕體驗、重促銷輕營銷的思維怪圈。
韓冰想法很多，但沒有系統解決方案，思維還是糾纏於戰術層面，想的是如何利用產品結構調整、品類豐富、業態疊加、渠道拓展、促銷活動來增加更多客流。
但是他沒有站在戰略層面去思考去研判當前的主流消費群體真實的需求是如何構成。沒有分析自己的優勢有什麼，劣勢在哪裡。
『他想賺更多人的錢，卻沒想好賺哪部分人的錢。』范海波指出，在這個需求多元化、個性化日漸明朗的市場，餐飲企業必須做好用戶需求研究，了解他們的真實需求是什麼，然後再根據自身的優勢，有針對性地提供可以滿足某一方面需求的產品和服務。
『一定是做細分市場，不可能所有人都喜歡你的產品。』范海波說，產品在企業的角度都是好產品，在用戶角度，能夠滿足他需求的纔是好產品。
某策劃機構的孫經理也認為，隨著消費主流群體的變化，新的消費理念的崛起，傳統餐飲必須在整體發展戰略上做出調整，而不是在戰術上消耗精力。
『戰術可以短期見效，但企業要想真正脫胎換骨，必須在戰略上做出變革。』范海波說。
探索
『餐飲+』業態層出不窮，業態融合、場景重構都能提昇消費者體驗，但別忘了產品永遠是餐飲業核心
近兩年跨界融合呈現遍地開花的局面。先是『野蠻人』跨界打劫，各種行業都跑餐飲業來『分一杯羹』。現如今，餐飲業又開始跨界反擊，反向融合其他行業，各種『餐飲+』的業態層出不窮。
餐飲+便利店，開始反攻零售業;餐飲+書店+花店，打造社交空間，切入文化領域;正餐+下午茶+夜宵+酒吧，全時段經營，打破單一經營模式，提高坪效和人效;餐飲+寵物休閑樂園，找准寵主這一類客群……
對於這種跨界背後的業態融合和場景重構，大慶餐飲界也在近兩年開始探索和嘗試。主要有燒烤+演藝廣場、燒烤+民謠酒吧、涮鍋+博彩娛樂、美食廣場+大型演藝、西餐+圖書館、咖啡+圖書+文化沙龍等等。
范海波認為，大慶的這些企業雖然也是在做『餐飲+』，但在業態重構、業態融合上，卻做得不夠徹底。很多時候，餐飲業態還要為添加的業態承擔支出，而不是通過業態融合，互相帶來流量和收益。
因而在場景重構和用戶體驗上，遠遠不能滿足市場上的真實需求。
如果說比較符合『餐飲+』的變革，可能華豐和吉祥凱越的『餐飲+婚慶』比較有特點，因為他們沒有簡單地停留在接待婚宴的環節，還通過一定的資源優勢，與婚慶專業服務機構深度合作，重新構建了婚慶消費的場景，給予消費者從婚禮准備一直到婚宴結束全流程的專業服務，其體驗感和產生的附加值是有別於原本的婚宴接待的。
『但婚宴市場體量有限，婚宴供給已經過剩了。大慶每年結婚的也有幾萬對，被吉祥凱越、華豐、昊方諾富特、東方明悅、百悅、還有上東九號等大型婚慶基地一瓜分，別家也分不到多少份額了。』趙峰告訴記者，餐飲企業不能只盯著一塊市場，要善於去發現和創造需求，通過資源整合來調整業態，實現場景重構。
『現在轉型比較成功的應該屬於滿滿海集團，他們新開的貝勒爺烤鴨，不單一做烤鴨，而是篩選幾個菜系比較受歡迎的菜品，作為產品結構的輔助。』趙峰認為，重構業態也不一定非要跨界，界內品類融合做好了一樣可以滿足用戶個性化、多樣化的需求。但是，業態融合絕不是簡單的業態疊加，而是用心分析區域市場特點之後，專注一個細分群體，去梳理他們的需求結構，然後拿符合需求的主打產品與其他體系的特色產品做業態融合。
有的人愛吃燒烤，有的人愛吃火鍋，就有人推出烤涮一體的業態。這也是近幾年餐飲業的一項嘗試，在大慶目前也存在，但究竟算是經營成功或失敗，卻又要具體問題具體分析了。
『餐飲+文化』也是一種場景重構，相對業態的組合融合，又是不同的場景，主要體現就是各種文化主題餐廳。生產隊大食堂、和平飯店、蘇公公、7080等等，都是面向一個固定群體，通過各種硬件的配置和氛圍的營造，給消費者特定的情感和情境體驗。
趙峰認為，雖然產品思維已經不符合市場潮流，但產品永遠是餐飲業的核心。餐飲業的產品就是菜品和服務內容，在菜品做到一定標准之後，就應該通過服務內容來提昇產品附加值。
『所以，餐飲業真不是把菜做好吃了就可以賺錢。這個行業看著門檻低，實際上學問大著呢!』某廣告策劃公司合伙人劉洪濤認為，工匠精神只適合自己開小店，要想做好一個餐飲企業，還是應該具備戰略高度和創新思維的。新經濟時代，業態創新也是新經濟的范疇，傳統餐飲企業要想通過轉型煥發生機，業態融合、場景重構是重點要提交的答卷。
