黑龍江日報6月19日訊 中國一重集團有限公司，中國機械制造的搖籃，這個光榮稱號，一直寫在一重集團高大的廠房上——『1958』，這個年份數字足可以為此證明。

作為我國『一五』期間156項重點工程之一，一重被譽為『國寶』，是共和國的脊梁，一直肩負著發展壯大民族工業裝備，維護國家經濟和國防安全，代表國家參與全球競爭的使命。

然而曾經的輝煌在市場經濟大潮下變得暗淡，當年老資歷變得思想保守、虧損嚴重。在跌入谷底的2016年，一重迎來了新的掌門人劉明忠，一番『望聞問切』之後，一場人事、管理、銷售的大刀闊斧改革，將一重『重啟』。

三年後，一重不但業績節節攀昇，還有望在今年就提前達到『十三五』目標，一面加強裝備制造、核電裝備等主業優勢，一面圍繞自身優勢和黑龍江省經濟發展需求，布局了新能源、農業機械、環保等產業板塊，成為一艘能抵御市場風險的巨輪。被稱作大國重器的一重，不忘初心再出發，闖出了一條『涅槃重生』之路。

（一）

2016年的一重，已連續虧損三年，生產經營全面陷入谷底。新掌門人劉明忠到來後第一個舉措居然是來一場全員解放思想大討論。解放思想的關鍵在於一重究竟要不要活下去，答案當然是『要』！於是全員『換』思想的大討論成為一重改革的序曲。

自2012年起，受經濟危機影響，一重訂單大量減少，經營陷入困難，經濟效益持續下滑。尤其2014—2016年連續3年虧損。僅2016年虧損已達57億元，當時16戶子企業中有12戶虧損，是當年虧損額度最大、困難程度最高的央企之一；2016年末對外借款136.05億元，資金鏈幾乎斷裂；一重股份『披星戴帽』，2017年如不能扭虧，將被退市，一重面臨著生死存亡的歷史性抉擇。

回憶起這段艱難歲月，職工董事、公司工會主席、改革辦主任劉長韌說：『當時的一重職工有11000多人，管理人員佔三分之一，輔助生產人員三分之一，一線人員不足三分之一。此外還有12000多名大集體職工，機構臃腫，負擔沈重。產品質量問題頻發，產品交貨屢屢延遲，合同訂單持續萎縮，一時間人心渙散，從工人到乾部，都感到沒有希望。』

一重的困難並非個案。2012年，一重的兄弟『二重』就因深陷債務泥潭而被國機集團重組。一重確實已經到了危急存亡之秋。

2016年5月，劉明忠從新興際華集團調任一重擔任黨委書記、董事長。剛一就任的他並沒有著急實施改革，而是潛心調研。一重的體育場、小公園，只要有職工聚集的地方就有這個個頭不高，皮膚黝黑的『小老頭』。職工們並不知道他的身份，說話也沒有避諱，『明著嘮』『暗著訪』的潛伏式調研讓劉明忠獲得了不少一手信息。

接下來，他帶領公司領導班子分頭召集了管理層、勞模、營銷、技術、離退休代表開座談會。一重首席技能大師劉伯鳴也參加了勞模座談會。會上，有人言不由衷地唱高調、表決心。劉明忠打斷他，『我不要聽這些，我想了解問題。』劉伯鳴大著膽子提了幾個建議，其中一個是關於鑄鍛鋼事業部生產現場環境治理問題。『沒想到下午董事長就召開了現場會，要求一個月內必須解決問題。更讓劉伯鳴吃驚的是，27年沒有解決的老問題，在劉明忠的緊盯下，20天整改完成。通過這件看似很小實則不小的『小事』，劉明忠在員工心中樹立起了『言出必踐』的形象。

調研和座談會後，劉明忠已經診斷出一重的『病癥』:市場營銷能力弱，坐家等米下鍋，而不是去市場找米下鍋；管理層級多，人浮於事，乾部職工大鍋飯思想嚴重；面對市場變化，不能采取有效方式應對，思想不解放，主動性、適應性比較差。但最根本的原因還在頭腦裡。

劉長韌說：『東北進入計劃經濟最早，退出最晚。長期的計劃經濟下，人們缺乏市場觀念，「等靠要」嚴重，不少人還有著「生是企業的人，死是企業的鬼」的思想。此前「有人乾、有人看，有人在搗亂」、「溜溜達達，兩千七八」是一些人的工作常態。』

解決思想問題，就需要一場頭腦風暴。於是一場圍繞體制機制改革、產品產業調整、管理方式改變、思想觀念轉變的解放思想大討論在一重職能部門、各子公司、事業部、制造廠以及班組幾個層級開始了，累計開展專題會議180餘場次，近9000人的思想大討論，找出了11個方面226個問題。

回憶起解放思想大討論時的心理狀態，時任大型裝備制造廠廠長的關宏剛對記者說：『剛開始我也領會得不透徹，但大伙的討論積極性非常高，尤其是廠裡的年輕人，大家開會時聊、小哥們吃飯時也聊，一重不但要活下去，還要好好活下去，此時的一重人已經是人心思變，劉董事長又帶來了改革的方案，短短兩個半月的大討論大家就已經看到未來的希望。』

（二）

國企改革的關鍵在於『三項制度』改革：勞動、人事、分配。這一改革關系到每個人的飯碗，是否一視同仁，是否公平，成為全廠關注的焦點。煉鋼廠管理層重新競聘，4位領導班子成員只留下一位，這一競聘結果震驚了一重上下，轟轟烈烈的改革大幕就此拉開。

猛藥治沈?。

面對一重的改革，劉明忠沒有拖泥帶水，開出的第一劑處方便是『全員競聘』。

劉明忠說，面對改革一重不能等。1萬多名職工，10萬多名職工家屬等不了。只有自己轉變觀念，纔能跟上時代的步伐。

煉鋼廠改革是改革第一衝擊波。

2015年，煉鋼廠廢品率超過10%，僅此帶來的損失就超過8000萬元。無論要加工什麼裝備，煉鋼是第一步。劉明忠要求該廠4名正副廠長全部起立，重新競聘。經過層層考核，原來4位領導僅有1人成功上崗，其他3人成為一般員工。

關軍學是煉鋼廠原班底中競聘成功者。他說，如果不是公開競聘上崗，生產辦主任上面還有助理，還要等組織推薦，按序上崗，不知道猴年馬月他纔能當上這個副廠長。

隨後，一重股份公司副總裁實行公開競聘。這在一重的歷史上可謂是石破驚天。過去重要崗位都由企業推薦，組織部門考核後任命。這次選拔的種子選手來自於一重集團黨委推薦的9名候選人，評委則請來國務院國資委、諮詢公司和獨立董事。每道題目都與營銷直接掛鉤，通過面試，選拔人纔。

一重人事制度改革從高級管理層開始，全部『起立』重新『搶』座，打破了能上不能下的慣例。

原來，這次改革是要動真格的。

梁志臣原任重型裝備事業部紀委書記，現在分廠擔任黨支部書記。雖然職位降了，但他覺得，經過人事制度改革後，把『讓我乾變成了我要乾』。畢業於東北大學的張皜業務素質過硬，在這一輪的公開招聘中從部門負責人一躍成為鑄鍛鋼事業部副總經理。

一面是高級管理層和中層的緊張競聘，一面是基層人員的分配分流。人力資源部正高級經理呂姣姣說：『本著職工自願、雙向選擇等原則，公司制定了提前退休、內部退養、離崗歇工、解除勞動合同、轉崗培訓、停薪留職6條安置通道，妥善分流安置職工。公司還為67戶集體企業的12267名集體職工發放了安置費。正像劉明忠要求的那樣，無論以何種方式退出，退下的生活要有保障，社會上要有尊嚴。』

劉凱便是2017年提前退休那一撥的。他的父親劉佩發也是一重老職工，父子兩代人都曾將青春和汗水留在了一重。

劉凱說：『我當時還差半年正常退休。改革方案中提出提前退休的工資跟正常上班的時候相比差不了太多。等正式退休以後，再根據工齡、養老保險的繳納情況開退休金。我想著提前退休，給有能力有技術的年輕人倒出來地方，一重好了，我看著心裡也跟著高興。』

就這樣，改革後的一重管理部門由19個精簡至11個；撤銷全部總部職能部門業務科室69個，取消二級單位所屬制造廠全部生產工段、行政辦及生產管控中心109個；壓縮編制定員2355人，佔當時在崗職工總數的21%。在崗職工平均年齡從41歲降至38歲，管理人員從14.5%減至6.5%。

黨委宣傳部部長江仲說：『一重全面推行了「兩個合同」制度，用勞動合同解決你是不是「一重人」的身份問題，用崗位合同解決你「上哪乾」的進出問題。領導人員完不成目標收入60%、目標利潤70%的自動解職，一般員工崗位職責不達標經兩次培訓上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時解除勞動合同。每一個人都打起十二分的精神，閑扯家常的少了，探討技術的多了。』

一重集團『能上能下、能增能減、能進能出』的人事制度初步形成。

（三）

東北的企業，面臨最大的問題是市場。

為了讓每一個人感受到來自市場的壓力，劉明忠提出每天7點半集團召開早間運營調度會。『小事不過班，大事不過天』，堅持市場導向，第一時間解決產品質量和交貨期問題。

緊張的早會對於營銷和生產部門而言猶如一場戰役。早間運營調度會由營銷部主持，不但每天要匯報銷售進度，通告大家質量問題、交貨期問題，還要將客戶意見直接反饋給設計、研發、生產、管理部門，讓全員了解市場、貼近市場。

『小事不過班，大事不過天』是早會的要求。『集團建立的研產供銷運用快速聯動反應機制就是為了遇到問題快速反應，所以頭一天遇到問題，第二天就要匯報解決方案或者結果。』一重黨委宣傳部副部長劉文穎介紹說。早間運營調度會使營銷部門繃緊了神經，因為營銷部高級經理中有11人競聘失敗而沒有再『坐』下去，淘汰率高達45.8%，『坐』下的全部是精兵強將。而其他部門也真切地感受到了市場的快速變化，倍感壓力。

促進一重擁抱市場的還有『全員算賬』。

煉鋼分廠新班子上任後，重新梳理程序，細摳每個加工環節，把加工成本從每噸7200元，降低到5200元，以一年加工30萬噸計算，就可以省下6個億的利潤。

問責機制是劉明忠推行的225管理體系中的一項。這也是劉明忠的第二招——管理體制改革。將不具備法人資格的部門和分公司都實行模擬法人運行機制，以市場為導向、以利潤為中心、以質量為保障，把市場的壓力引入各個分廠。實行產品買斷制，業主委托采購制、質量協商制，自主經營自負盈虧。

以前采購部門給生產部門供應什麼原料，什麼價位，生產部門是不參與的。現在生產部門制定預算，上網查詢每一個零部件的價格，和采購部門提供的價格進行對比，如果超出預算，不但有權『退單』，還可以換掉采購部。這種人人算賬的風氣在一重前所未有，而且大家了解到利潤的源泉在哪裡，有了努力的方向。

2016年，『三項制度』改革暫告一段落，一重面臨著營銷的難題。當年10月，一重訂單額僅為40億元。在僅剩兩個月的時間裡，劉明忠又提出了千言萬語、千辛萬苦、千山萬水、千方百計的『四千精神』，一個合同一個合同搶訂貨，一個項目一個項目追回款，近兩個月又增加了40億元的訂單，變不可能為可能。

此後，卸下沈重包袱的一重集團展現出了驚人的活力，2017年，實現營業收入102.95億元，同比增長221.27%，創歷史最好水平；利潤總額1.08億元，同比增利55.82億元；新增訂貨122.5億元，同比增長50.9%；回款120.7億元，同比增長50.4%。

此時的一重，整個格局版圖在變化。原來偏重機，像煉鋼、機械、熱處理等產業都講究『大』，都是重器。變化後，在形成專項設備、核電裝備、石化裝備、新材料、高端裝備和現代服務業等『六大』板塊的基礎上，創新發展出新能源板塊、環保板塊、農機板塊等。

如果說，『六大』板塊立足於一重的傳統優勢，是不斷改造昇級的『老字號』，那麼創新發展的板塊就是與我省經濟資源優勢與一重產業優勢緊密結合的『新字號』。

新能源板塊，新建的冷鏈物流裝備研發已經初見成果，目標是全國最大的冷鏈物流車加工基地。農機平臺正在醞釀將省冶金研究院並入其中，央地聯手打造總承包工程。在新材料板塊領域中，幾年前，一重印尼鎳鐵項目，曾一度陷入僵局。一重通過簽訂軍令狀，創新合作模式，穩妥推進了債轉股。目前，該項目已經成為中國一重參與『一帶一路』建設，拓寬國際化經營的重要平臺，同時也成為公司重要利潤增長點。2018年，一重新業務板塊已經佔公司營業收入比重40%。

（四）

三年時間，一重通過人事、管理、銷售三重改革大刀闊斧地實現了『重啟』。但對於企業而言，改革永遠沒有休止符，改革成果不能靠守，而要主動出擊，持續地、堅定地將制度貫徹下去，讓改革進行曲沒有雜音。

2016年以來，一重引入『225』管理創新體系，實行『內部模擬法人運行機制』和『研產供銷運用快速聯動反應機制』，層層建立成本中心、利潤中心；創建『255』員工管理創新體系，全員簽訂『2個合同』，實施薪酬『5個傾斜』，打通人纔『5個通道』。同時，構建了『雙5』黨建和生產經營管理體系，『1+10』預算激勵保障體系，形成了『雙達標』生產作業體系等，實現了企業管理理念、管理模式等再造。

改革逐漸走向深入。職工董事、公司工會主席、改革辦主任劉長韌介紹，每一年改革辦都會出臺新的改革方案，條條都有推進的時間點。

步步深入，步步緊逼，原因何在？

作為老一重人，劉長韌解釋說，一重歷史上經歷過數次大起大落，也曾經通過改革重新走向正軌，然而改革成果卻不能持久，原因在於改革不久後，就在制度上開始松懈、回潮。從2016年以來，一重每年都會重新梳理改革的事項，進一步深化改革。

對於改革成果的保護，不能僅靠『守』，而是要『攻』，不斷挑戰新的難點痛點，纔能讓一重走向高質量發展之路。

近三年的改革與一重以往的改革有哪些不同？這次改革是否會出現回潮？

劉長韌果斷地說『不』。

改革以來，思想不解放、觀念滯後不適應改革發展需要的領導乾部14人，10人寫出深刻檢討。

由於經營管理不善導致虧損的天津重工領導班子，經歷三次解聘、競聘，終於成為新的業績增長點。正如劉明忠所講，『再差的班子，換三遍也能好起來。』

破解『等靠要』、缺乏市場觀念的思想頑疾，並非一次解放思想大討論能夠解決的。不斷持續改革的良策，就是解決收入問題。

劉長韌告訴記者，從2017年以來，一重陸續推行了『一重大工匠』『首席技能大師』『繼任者計劃』『百萬一重杯』等激勵機制。

工會辦公室副總經理劉禹說：『過去那些年，乾好乾壞一個樣，大伙的積極性都不高。全員競聘上崗以後，大伙從「等著乾」變成了「搶著乾」。再加上各種好政策的陸續出臺，首席技能大師每個月能拿到5000元的補助，對「一重大工匠」一次性獎勵萬元，連續舉辦「百萬一重杯」評選，根據創新成果，在機床旁現場發獎金，這種實實在在的獎勵，對每一位職工的激勵作用特別大。目前「百萬一重杯」的獎金已經從2016年的100萬元、2017年的200萬元、2018年的300萬元提昇到2019年的500萬元。』

高薪酬向營銷、高科技研發、苦險髒累差、高級管理、高技能五類人員傾斜，打通營銷、技術、技能、經營管理、黨務五種人纔晉昇通道。這是一重『三項制度』改革的重要內容。

一重首席技能大師劉伯鳴，近年來不但擁有自己的勞模工作室，每個月能拿到高額補助，還在2018年競聘成為鑄鍛鋼事業部水壓機鍛造廠副廠長，打破了近年來技術工人無法走向管理崗位的桎梏。

1982年出生的關宏剛是一重未來的『繼任者』。2019年1月，他成功競聘為重裝事業部副總經理助理。這便是一重實施的『繼任者計劃』，通過對200名左右的年輕乾部進行培養，已經有2名70後進入股份公司領導崗位，34名80後走上二、三級單位領導崗位。

與此同時，一重首次將職工收入增長目標納入公司『十三五』戰略規劃和年度發展目標中，探索差異化的薪酬分配方式，收入最高與最低差距超過了3倍，打破了『大鍋飯』、平均主義以及論資排輩的長期束縛，有效發揮了薪酬分配的導向和激勵作用。

要讓人走向市場，收入與市場接軌，改革就是要能上能下、能增能減、能進能出，但同時也都在瞄向『等靠要』、缺乏市場觀念的痼疾。劉長韌說，這就是這次改革最大的不同。

一重把2019年作為『解放思想年』。劉明忠表示，可以說，中國一重改革發展的生動實踐，是不斷衝破觀念束縛，持續解放思想的過程；是以解放思想引領實踐探索，不斷開創企業發展新局面的過程。解放思想永遠在路上，必須將解放思想進行到底。中國一重近年來改革發展的實踐充分說明，有清晰的目標，有強烈的危機感和底線思維，有時不我待、只爭朝夕的奮斗精神，就會有不竭的前進動力，就能把看似『不可能』變成可能。2016年，一重集團全年新增訂貨81.18億元，同比增長51.52%；2017年，實現營業收入102.95億元，同比增長221.27%。2018年，實現營業收入139.3億元，同比增長184.1%。2019年1-5月份，營業收入同比增幅70.49%；利潤總額同比增幅232.69%。預計到今年年底，將提前實現『十三五』發展目標。